EQUIPO DE TRABAJO AUTOGERENCIADO

 

EN UN HOSPITAL PUBLICO DESCENTRALIZADO

 

 

Autores:

 

Dr. Rodas Eduardo (1)

Dr. Morici Pablo (2)

Dr. Gallino Fernández Roberto (3)

Dra. Daveggio Silvia (4)

Dr. Murillo Marcelo (5)

Dr. Tonietto Angel (6)

 

 

 

(1)     Jefe de Informática Biomédica

(2)     Director Asociado

(3)     Director Asociado

(4)     Directora Asociada

(5)     Médico. Especialista en Cardiología

(6)     Director Ejecutivo

 

 

 

 

HOSPITAL MANUEL BELGRANO

 

Hospital Asociado Universitario a la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires

Premio Nacional a la Calidad 1994

 

Av. Constituyentes 3120                                                                C.P. 1650

Villa Zagala – San Martín                                  Provincia de Buenos Aires - Argentina

Tel/Fax: 4713-8450

 

Ref: Dr. Eduardo Rodas

edurodas@yahoo.com.ar

 

 

 

INDICE

 

 

CAPITULO I

Presentación Institucional                                                                            2

 

CAPITULO II

La incorporación de la Psicología Social                                                     4

 

CAPITULO III

La incorporación de la filosofía de la Calidad Total                                      7

 

CAPITULO IV

Gestión                                                                                                         11

 

CAPITULO V

Un cambio en la cultura organizacional:

El Hospital por Cuidados Progresivos                                                         14

 

CAPITULO VI

Promoción de equipos de trabajo autogerenciados:

Informática Médica                                                                                       19

 

CAPITULO VII

Indicadores y Estadísticas                                                                           26

 

CAPITULO VIII

Evaluación                                                                                                    32

 

CAPITULO IX

Proceso de mejora continua                                                                        46

 

BIBLIOGRAFIA                                                                                           49

 

 

CAPITULO I

PRESENTACION  INSTITUCIONAL

            El Hospital Zonal General de Agudos “Manuel Belgrano” está situado en la localidad de Villa Zagala, Partido de San Martín, Provincia de Buenos Aires, República Argentina.

            Es una entidad pública que depende del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires, Región Sanitaria V y que fuera descentralizado en el marco de la Ley 11072 el 2 de setiembre de 1991 por decreto N° 2370/91.

            Su área programática comprende parte de los partidos de San Martín y Vicente López y en ella habitan alrededor de 120.000 personas que utilizan los servicios de la Institución.

            Para ello tiene actualmente una superficie de 8320 m2 y están en etapa de construcción varias obras que aportarán a la actual estructura edilicia alrededor de 1300 m2, comprendiendo una nueva área quirúrgica y un sector para internados.

            En la actualidad cuenta con 197 unidades  de internación y su dotación de personal es de 478 agentes propios y 126 agentes contratados

            Debemos señalar que la historia de este Hospital comienza en 1948, cuando el Ministerio de Salud de la Nación decide la construcción de cuatro edificios destinados a alojar ciegos, en un área de aproximadamente 12 has. El edificio del Hospital Belgrano inicialmente fue construido para alojar este tipo de pacientes. En 1950 cambia su destino y se transforma en un Hospital Neumotisiológico contando en ese momento con 48 camas.

            Dos ideas fuerzas impulsaron cambios estructurales muy profundos en el hospital: su transformación en policlínico en 1975 y una experiencia innovadora en el campo de la salud pública en materia de organización hospitalaria que permitió incorporar, a partir de 1986, un modelo prestacional por Cuidados Progresivos, en el cual el paciente se interna, según la gravedad de su enfermedad, estando a su disposición todas las camas del Hospital sin existir sectores determinados por las especialidades, como sucede con el modelo tradicional. Utilizamos la planificación estratégica y hemos cambiado el modelo de planificar las acciones en salud según las necesidades definidas por los profesionales por el que tiene a las necesidades del usuario como eje central del sistema.

            La fuerte inserción de la comunidad en el Hospital, aún en sus niveles de conducción y con poder de decisión, ha sido un aporte fundamental para el desarrollo de este proyecto donde la impregnación de tecnologías, la utilización de organizaciones matriciales, el planeamiento estratégico y la psicología social impulsaron al actual grupo de conducción a intentar el cambio.

            En el año 1990 se comenzó con la informatización del Hospital, se instaló una P.C. y a través del desarrollo de un equipo autogerenciado y de sistemas distribuidos se logró el actual sistema de 54 computadoras personales que funcionan en 32 puestos de trabajo, conectadas en 2 redes que permiten un registro en tiempo y forma de todas las actividades hospitalarias,  las 24 hs. de los 365 días del año.

            En noviembre de 1992 otro hito marcó nuestro desarrollo; la inauguración del nuevo Servicio de Emergencias; se dotó al Hospital de una guardia con la tecnología de punta y con un “Shock Room” para estabilización de pacientes críticos, que el desafío de las emergencias exigen.

            En 1993 se inauguraron los nuevos Consultorios Externos que cuentan con el equipamiento y confort para que los usuarios y el equipo de salud puedan lograr un adecuado nivel en este sector de la prestación médica; además permitió desarrollar a pleno una concepción de comunicación entre la comunidad y el Hospital, cuyos comienzos se vislumbraron por los años 90 y que es el actual sistema de video-comunicación.

            En 1993 el Hospital Belgrano fue designado por el Sr. Decano de la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires como Hospital Asociado Universitario, siendo el primer Hospital Provincial en recibir tal distinción.

            Durante 1994 también se logró una obra que era anhelo de gran parte del personal; en diciembre concluyó la construcción de una guardería de 120 m2 cubiertos con el confort adecuado para la permanencia de los hijos del personal, que cuenta además con un parque cerrado para recreación de aproximadamente 350 m2 con juegos y piscina.

            En 1994 la planta edilicia creció en los sectores de Odontología, Cirugía Plástica y Hemoterapia y se amplió la sala de espera de la Guardia incorporando el sistema de video-comunicación a la misma.

            Durante 1996 se inauguró la nueva Sala de Neonatología, que cuenta con todos los elementos tecnológicos que la moderna prestación exige, con 3 niveles de internación  dentro de la sala y con una internación conjunta con la madre en la etapa de prealta.

            En 1994 el Hospital recibió uno de los mayores halagos al hacerse acreedor del PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD EN EL SECTOR PUBLICO otorgado por el Superior Gobierno de la Nación Argentina, por Ley 20.127 del Congreso de la Nación, luego de una minuciosa evaluación cuyas normas fueron dictadas por la Secretaría de la Función Pública dependiente de la Presidencia de la Nación. El Premio fue entregado en el Salón Blanco de la Casa de Gobierno, el 31 de octubre de 1994, por el Sr. Presidente de la Nación. Es de destacar que nuestro Hospital ha sido la primera institución pública de salud en recibir un premio de estas características, no existiendo en el mundo antecedentes similares.

            La Provincia de Buenos Aires implementó en 1994 el Programa Bonaerense de Calidad a cargo del Ministerio de la Producción, recibiendo nuestro Hospital el 26 de noviembre de 1995 la “Distinción a la Calidad” por el permanente esfuerzo que realiza en la generación de una nueva cultura competitiva basada en la calidad.

            Este y otros reconocimientos que se mencionan más adelante nos impulsan a seguir día a día en nuestra labor tratando de lograr un proceso de mejora continua, tales como las distinciones:

·       Premio “Cuna de la Tradición” en el rubro Acción Comunitaria, otorgado por el Círculo de Periodistas de Gral. San Martín. 1993.

·       “Premio a la Calidad” otorgado por la Municipalidad de Gral. San Martín, en el desarrollo de la 7° Exposición Industrial y Comercial de San Martín . 11 de Noviembre de 1994.

·       Premio “Sociedad Argentina de Auditoría Médica” otorgado por la Sociedad Argentina de Auditoría Médica por la labor desarrollada en la “Aplicación de criterios de calidad total en un Hospital Público”.  19 de diciembre de 1994.

·       Premio “Institución distinguida en Calidad” otorgado por la Asociación de Médicos de Gral. San Martín y Tres de Febrero. 1994.

·       Premio “Reconocimiento al Premio Nacional a la Calidad 1994” otorgado por el Colegio de Médicos de la Provincia de Buenos Aires -Distrito IV- . 27 de diciembre de 1994.

·       Premio Nacional a la Innovación Social en la categoría “Servicio Solidario Comunitario”, otorgado por la Secretaría de Desarrollo Social, dependiente de la Presidencia de la Nación.  30 de noviembre de 1995.

 

CAPITULO II

LA INCORPORACION DE LA PSICOLOGIA SOCIAL

            A partir de la segunda  mitad de este siglo comienza a darse en el mundo una creciente complejidad tecnológica y social.  Esto pone en evidencia, como nunca antes, la incidencia que tienen  las relaciones humanas en todo tipo de instituciones, organizaciones y grupos  y que las mismas acontecen en los ámbitos más diversos o responden a las más variadas demandas.  Así, las relaciones interpersonales fueron constituyéndose en un objeto de estudio específico que promovió el desarrollo de nuevos campos de indagación grupal, nuevas técnicas (tales como dinámica de grupos, sociograma, etc.) y la emergencia de nuevos roles, como el de coordinador de grupo o el de analista institucional.

            La necesidad de aplicar los resultados de dichas investigaciones también se ha hecho en el campo de la prevención y promoción de la salud, cosa que ha explicado, a partir de la década de los años ochenta, la misma OMS:  “... la infraestructura del sistema de la salud facilita los medios humanos y materiales necesarios para la presentación de servicios pero sus efectos dependen de la sustancia y el contenido de esos servicios... el personal adiestrado es el componente fundamental de la infraestructura sanitaria.  Las personas pueden crear instituciones pero las instituciones no pueden funcionar sin personas y si no se dispone del personal adecuadamente preparado, los demás recursos de un sistema sanitario no sirve para nada”.

            Atentos a estas actuaciones es que surgieron en nosotros los siguientes interrogantes:

            Cómo lograr mayor protagonismo y participación del personal del hospital?

            Cómo hacer que los niveles de supervisión alcancen una coordinación más eficiente de los servicios o áreas a su cargo?

            Cómo orientar en este sentido, una capacitación permanente en el lugar de trabajo?

            Para ello debíamos incentivar la producción de ideas a nivel grupal.  En consecuencia, se hacía necesario el abordaje de teorías y metodologías de trabajo en grupos.  Ello fue posible mediante la inclusión, en distintos cursos, talleres y jornadas de la Psicología Social entendida desde el pensamiento del Dr. Enrique Pichón Riviére.    

            La Psicología Social intenta comprender la relación entre la estructura social y el mundo interno de los sujetos y entrena grupalmente para la creatividad y la comunicación social, así como para un mejor desarrollo y una mejor utilización de los recursos y potencialidades personales, todo lo cual revierte finalmente tanto en beneficio del individuo como del o los conjuntos en los que este se halla inserto.

            Esta tarea grupal con técnica operativa trabaja sobre aquellos bloqueos que dificultan la producción grupal puesto que:

- Ayuda a modificar matrices de aprendizaje introyectadas por años de autoritarismo institucional (familia, escuela, estamentos socio-políticos, etc.)

- Reviste modalidades y patrones estereotipados de interacción.

- Orienta hacia la fluida articulación de experiencias y conocimientos y hacia la superación de actitudes dicotómicas en busca de lo que constituye su objetivo principal y que hace a la misma definición de salud: la adaptación activa del sujeto al medio.

            Asimismo trabaja sobre la diferencias individuales, no para anularlas sino para enriquecer con ellas el logro del objetivo común.  Alienta la heterogeneidad de los integrantes del grupo, pues una mayor heterogeneidad en este sentido sumada a una mayor homogeneidad en la tarea, promueve una mayor productividad.  Los distintos niveles socio-culturales y económicos convergentes, al ser trabajados grupalmente, operan de modo positivo en la superación de los conflictos entre subculturas dados en el seno de la organización.

            De esta manera el personal se capacita en orden a la implementación de una política de Hospital Abierto a la Comunidad, lo que exige:

                        .   optimizar el desarrollo del propio rol laboral

                        .   adquirir destreza en el trabajo en equipo

                        .   adoptar actitudes menos prejuiciosas y menos rígidas que

posibiliten la extensión y afianzamiento de la redes sociales y la creación de vínculos más abiertos a lo otro, lo nuevo y lo imprevisto, todo lo cual predispone además para el tratamiento adecuado de cualquier modificación o cambio.

            A partir de lo dicho, la comunidad (clientes externos) y los trabajadores del Hospital (clientes internos) se han visto altamente favorecidos por una comprensión más profunda de la organización hospital, entendida a partir de la Psicología Social, como un todo dentro y atravesado por el contexto y la institución salud; por un conocimiento más ajustado de la comunidad y sus necesidades y también de las necesidades inherentes  a los mismos trabajadores de la  salud.

            Se puso especial énfasis en la descentralización de la conducción, efectivizada a partir del mayor y mejor protagonismo alcanzado por los equipos.

            La capacitación permanente en el lugar de trabajo a sido factor fundamental en el desarrollo de nuestro modelo, pues la estrecha proximidad entre conceptualización y experiencia redituó en un aprendizaje más ajustado y por ende más instrumental.

            Hemos llevado esta formación en Psicología Social a los múltiples niveles y áreas:  administración,  supervisión, enfermería, personal médico, programa de  Alcohólicos Anónimos del Servicio de Salud Mental y a la comunidad en general.  Inicialmente, hace ya nueve años, fueron incluidas clases teóricas y experiencia de trabajo en grupo operativo en los Cursos de Administración Hospitalaria realizados en nuestro Hospital.

            Asimismo se han llevado a cabo jornadas intensivas para el personal en las siguientes temáticas: grupo, roles, aprendizaje, concepción del hombre y del mundo, comunicación y creatividad.  Desde 1994 funciona un curso de Operador Grupal y Comunitario de tres años de duración.  También se han realizado actividades con técnica de taller para tratamiento de aquellos temas requeridos específicamente por la comunidad (autoridad y límites, educación sexual -ambos a nivel de escolaridad primaria-, violencia, diseño del propio proyecto organizacional en ONG, etc.).  Los mismos han sido organizados a través de la Red interinstitucional del Hospital, con cuyos integrantes, además, se realizan talleres de reflexión.

            Por último se supervisan equipos de distintos servicios y se dictan clases sobre Grupo y formas de trabajar y producir ideas grupalmente en la Cátedra de Salud Pública de la carrera de Medicina (Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires) que se cursa en el Hospital. 

- Talleres: _ Talleres sobre adicciones. _ Supervisión de gabinetes escolares. _Talleres sobre capacitación en Caritas (ONG). _ Coordinación en las Jornadas de Enfermería. _ Talleres sobre apropiación y ampliación de los propios recursos. _ Seminario: “Ciencia, poder y hospital en el pensamiento contemporáneo. _ “Michel Foucault”. _ Capacitación a docentes y padres de la comunidad del Partido de Gral. San Martín. _ Talleres sobre maduración y desarrollo de niños y adolescentes. _ Seminario: “Técnicas de acción para operadores grupales”. _ Posgrado en Psicología Social con orientación comunitaria. _ Jornadas de comunicación para docentes. _ Taller de talleres. _ Talleres sobre matrices de aprendizaje. _ Posmodernidad, decadencia del estado benefactor y redes sociales. _ Grupos y equipos de trabajo. _ Las nuevas patologías sexuales. Aspectos clínicos y legales. _ Investigación sobre el uso del tiempo libre del personal de enfermería del Hospital Manuel Belgrano. _ Jornada sobre Mediación

 

CAPITULO  III

LA INCORPORACION  DE LA FILOSOFÍA DE LA CALIDAD TOTAL

            El grupo de conducción de la organización habla en términos de calidad, ya que el gerenciamiento utilizado está basado en esta filosofía netamente humanística y se ha desarrollado un clima organizativo donde se postula como política de calidad la transformación cultural profunda poniendo el acento en satisfacer las demandas de las necesidades planteadas por el usuario.

            La apertura de la República Argentina a una economía global y su participación en el Mercosur y otros mercados regionales, nos exige mejorar los niveles de competitividad; para ello es necesario definir claramente las diferencias que hay entre los conceptos de calidad y productividad y adoptarlos como valor permanente.

            Invertir en capacitación y formación profesional es esencial para el recupero económico de una nación.

            Los líderes del cambio deberán reinventar o innovar, no solo copiar, ya que no hay estrategia infalible o modelos que al imitarse aseguren el éxito. Para lograr el objetivo deseado la organización debe aprovechar y potenciar todos los talentos de su personal y las tecnologías que manejen eficientemente, abandonando aquellos valores, procedimientos y sistemas de gestión que hoy no se adecuan a las exigencias del mercado y la sociedad.

            La dirección requerida es solo una: SATISFACER LAS DEMANDAS DE UN CLIENTE CADA VEZ MAS EXIGENTE DE MEJORES SERVICIOS.

            Imbuidos de esta filosofía utilizamos como herramienta gerencial Gestión de Calidad Total.

Gestión es: Coordinar todos los recursos disponibles para lograr objetivos comunes.

Calidad en todo y con todos.... para todos.

Es un proceso de mejora continua. Hablamos de mejoramiento continuo puesto que el proceso comienza, es dinámico, perfectible, nunca termina, dado que está en la búsqueda de mejorar permanentemente.

Porque es Total?  Porque es una forma de organizar a toda la institución, sus diferentes partes, y a cada una de las personas en la

actividad y posición que le compete.

            Creamos una MISION para la organización basándonos en que debe existir en la misma un objetivo último compartido por todos, definiendo cuáles son las prioridades y hacia dónde se va, lo que implicó definir una visión de futuro compartida y una política para lograrla.

            Nosotros como organización nos debemos a nuestros usuarios quienes se constituyen en principio y fin de todos nuestros procesos y a los cuales debemos brindarles servicios que satisfagan sus requerimientos en cuanto a calidad y costos. En salud “El Factor Humano” produce un efecto crucial en la percepción que tiene el cliente acerca de la calidad del servicio que recibe.

            Nada de esto sería posible sin el aporte del elemento mas importante que tiene nuestra institución: el recurso humano, donde cada uno de sus componentes genera cambios creativos que propenden al mejoramiento continuo. Lo que se ha logrado es que cada uno de los componentes de nuestra institución la sienta como propia, utilizando “la camiseta “ que denota según Maslow la pertenencia, que es una de las necesidades básicas de cualquier individuo.

            Conjugar las necesidades individuales con las de la institución en la que uno trabaja, es el objetivo de la empresa moderna que brinda servicio como la nuestra.

            Nuestro programa de Gestión de Calidad tiene los siguientes puntos:

·       Dedicación, compromiso y participación.

·       Comprometer a cada individuo a mejorar su propio proceso laboral.

·       Desarrollar y mantener la cultura de mejoramiento continuo.

·       Generar trabajo en equipo, relaciones interpersonales constructivas, satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

·       Reconocer al personal como el recurso mas importante.

            Nuestro proceso de calidad se fortalece cuando los usuarios a partir de la  descentralización, en el año 1991, son integrados a la institución y el Hospital salió a la comunidad a explorar que necesidades en salud tenían y así planificar  acciones para la misma.

            El Hospital está inmerso en una zona con población de creciente tendencia a lo marginal, para activar la utilización de los recursos existentes se creó la Comisión Asesora y nos integramos en una Red Interinstitucional.

            El trabajo no fue fácil, esta inclusión generó insatisfacción en los clientes internos, esto requirió cambios profundos en la cultura de la organización, en su estructura, en sus procedimientos y en los conocimientos, habilidades y aptitudes del personal tanto de conducción como de administración y operatividad. Se motivó intensamente el compromiso y la participación de los miembros con el convencimiento que la calidad del servicio que generamos es resultado de la calidad de las personas y donde los elementos jerárquicos tuvieron un rol importantísimo como facilitadores del trabajo de sus empleados.

            Para ello se utilizó la innovación, el liderazgo participativo y la planificación.

            Nosotros accedemos a conocer las necesidades de nuestros pacientes en forma directa a través del Servicio de Atención al Usuario donde se reciben sugerencias, quejas en forma directa con el trato personalizado o a través de encuestas en el área de internación, emergencias y consultorios externos que serán expuestas en otro capítulo.

            En el desarrollo de su actividad, el Hospital establece múltiples contactos con sus clientes. Lo positivo de ello cuando se presta un servicio es que se establece una retroalimentación acerca de las características de las prestaciones, este retorno informativo pone de manifiesto lo valioso de los reclamos para la institución, ya que configuran una inmejorable fuente informativa acerca de la calidad de los servicios.

            Lo negativo es que los reclamos solo muestran una pequeña parte de las dificultades, opiniones e insatisfacciones de los clientes.

            Todo reclamo significa una oportunidad de mejora que hay que aprovechar por varias razones:

·       Evitar el daño que causan los clientes descontentos.

·       Eludir costos ocultos de calidad por insatisfacción o pérdidas de clientes.

·       Mejorar proyectos futuros conociendo los fallos y permitiendo acciones de corrección y de prevención para evitar repeticiones.

·       Complementar la información con lo aportado por las encuestas.

·       Conocer que es lo importante para cada cliente.

·       Aumentar la confianza del que reclama resolviendo rápida y eficientemente los problemas.

            Decimos que brindamos un servicio de buena calidad cuando las necesidades y expectativas del cliente están satisfechas, y para definirlo es necesario adaptarlo al tipo de clientes y capacitar al personal. Para ello necesitamos:

1.    Fuerte liderazgo y compromiso para respaldar el proceso.

2.    Planificar estratégicamente la instrumentación a mediano y largo plazo del proceso de calidad.

3.    Garantizar que cada miembro de la organización se oriente a satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

4.    Desarrollar información clara para supervisar el progreso de  mejora.

5.    Proveer recursos adecuados para el entrenamiento y la capacitación de los empleados y su reconocimiento.

6.    Fortalecer a los empleados para tomar decisiones promoviendo el crecimiento de equipos de trabajo.

     En concreto nuestra misión en calidad es mejorar la calidad de vida laboral y reconocimiento a los empleados, satisfacer las demandas y expectativas del usuario, incrementar la productividad y mejorar la competitividad y nuestros objetivos como Empresa de Medicina Pública son:

Ø      mantenernos en el mercado

Ø      reconocer fortalezas y debilidades

Ø      generar destrezas competitivas

Ø      buscar la excelencia

 

CONCLUSION

            La calidad es el producto resultante de una buena capacitación y del interés de ejecutar bien las tareas.

            La gestión de calidad exigió del máximo nivel de conducción y puntal del liderazgo, el compromiso del proceso de cambio cultural y el diseño del nuevo modelo de gerenciamiento.

            La década de los 90 se ha definido como la década de los clientes, el secreto está en hacer las cosas bien desde el principio, con sencillez, analizar los fallos y prevenirlos para el logro de la excelencia.

            Consideramos que  la participación de nuestros clientes internos, proveedores  de los diferentes   servicios solo puede resultar beneficiosa,  si el diseño de los mismos  es realizado en equipo con  el usuario externo,  concordando con el  pensamiento de Paulo Freire:

“ La investigación de las necesidades de la Población no puede ser hecha sin la Población, sino con ella, cómo sujeto de esas necesidades”

 

CAPITULO IV

GESTION

            No obstante las transformaciones que en los últimos años tuvo la sociedad en general y la atención médica en particular los hospitales en su mayoría están estancados.

            Cambió la Medicina, se transformaron los instrumentos y procedimientos  diagnósticos y  terapéuticos y  sin embargo las instituciones que atienden a los pacientes con enfermedad o riesgo de vida no han seguido una actualización acorde a estos profundos cambios.

            Algunas instituciones han progresado ediliciamente, otras han incorporado algún tipo de tecnología, pero su ideología, sus formas organizacionales, sus procedimientos de gestión son inadecuados a las exigencias de los usuarios y también para hacer frente a las demandas de las sociedades modernas.

            El Hospital Público es la columna vertebral del sector salud,  hay una transformación en los sistemas sanitarios y por ende una modificación sustancial en los hospitales en su relación con  la sociedad.    La autogestión y la descentralización nos han dado nuevas herramientas para organizar y gestionar adecuadamente y fundamental-mente integrar a la comunidad en la conducción efectiva de las instituciones y a los integrantes de la organización a participar del gerenciamiento institucional, que es la única manera de democratizar a nuestros hospitales.

            El Hospital Belgrano desde setiembre de 1991, es un Hospital descentralizado en el marco de la Ley 11.072, hito fundamental para mejorar la eficiencia, la calidad de la atención e impulsar el fortalecimiento institucional.

Ley 11.072:

Art. 1: Transforma a los Hospitales en entes descentralizados sin fines de lucro.

Art. 2: Garantiza la pertenencia Estatal de los Hospitales.

Art. 3: Objetivos: Desarrolla actividades de fomento, protección, recuperación y rehabilitación de la salud.

Art. 4: Garantiza la accesibilidad y gratuidad para las personas que no posean cobertura social.

Art. 5: Formula la estructura organizacional. Formula planteles básicos (redimensiona-miento y reconversión). Dispone del manejo de fondos con presupuesto aprobado por el Ministerio. Cobra a la Seguridad Social. Contrata servicios y obras.

Art. 6: Máximo nivel de conducción: Consejo de Administración.

Art. 7: Organismo asesor: Comisión Asesora.

Art. 8: Funciones del Consejo de Administración: Elabora el Presupuesto. Ejerce las facul-tades delegadas por el Poder Ejecutivo al Ministerio, en lo atinente a la administración del personal. Formalizar convenios.

Art. 9: Designa como responsable de la conducción a un Director Ejecutivo.

Art. 10: Maneja el Presupuesto.

Art. 11: Administra el Sistema S.A.M.O. (Sistema de Atención Médica Organizada).

Art. 12: Incorpora a los Centros de Salud de su Area Programática                     

            La evolución institucional se efectúo por etapas, seleccionando procesos que permitieron al conjunto de la institución visualizar el logro de metas y extender los resultados del esfuerzo al resto de la organización.

Estas etapas fueron:

1- Cambio en la cultura Organizacional 2- Gerencia participativa 3- Reestructuración de los sistemas de premios y salarios  4- Promoción de equipos de trabajo autogerenciados

            El cambio en la cultura organizacional responde a la profunda insatisfacción que sentíamos quienes nos desempeñábamos en la Institución y fundamentalmente en pensar a la misma en función de las necesidades del usuario y no en las necesidades de los profesionales. Esto nos llevó a modificar nuestra estructura organizacional implemen-tando el Cuidado Progresivo de Pacientes, que será desarrollado en un capítulo posterior.

            La gerencia participativa responde al criterio de participación y nos llevó a integrar la conducción con la incorporación  de  “Adscriptos a la Dirección”.

            La reestructuración de premios y salarios responde a satisfacer las necesidades de nuestro recurso humano y si bien no es factible hasta ahora modificar el salario metálico, sí nos fue posible realizar acciones de fortalecimiento institucional.

            En este marco se ha realizado un programa (de fortalecimiento institucional) que incluye actividades tales como: Curso anual de Psicología Social  y Pensamiento Grupal, Curso Anual de Filosofía dictado por el Filósofo Santiago Kovadlof, Curso Anual de Administración de Salud, Curso Anual de Informática, Curso Anual de Bioética, Seminarios de Creatividad, talleres de expresión corporal, jornadas, mesas redondas, etc.

            Y por último el desarrollo de equipos autogerenciados quizás tenga su máxima expresión en el desarrollo del sistema informático que también abarcará un capítulo especial.

            Consideramos al Hospital como una organización compleja donde interactúan simultáneamente una serie de factores y donde quienes la conducen deben tener  una serie de conocimientos y  que a través de recursos produce un producto mal definido: “salud”.

                                  

 

            Utilizamos  el enfoque sociológico de las organizaciones, con un dibujo organizacional interactivo, ya que en las organizaciones modernas aparecen   nuevas formas de trabajo  y el pensamiento grupal y el trabajo en equipo, genera conflictos imbricados  debido a  la existencia de diversas subculturas (sociales, económicas, psicológicas ) dentro de la organización.

            Los principios de nuestra organización son:

1- Unidad de mando 2- Delegación efectiva de la autoridad 3- Delimitación de responsabilidades  4- Homogeneidad operativa  5-  Control, alcance y flexibilidad.

            Quizás es importante rescatar de estos principios la delegación efectiva de autoridad en el desempeño de una función, quedando siempre la responsabilidad en el máximo nivel de conducción y remarcar lo transcendental que resulta en la tarea diaria fijar pautas en cuanto al alcance y flexibilidad del control, el hecho de obligar compulsivamente a alguien a permanecer en su lugar de trabajo sin asignarle ninguna tarea genera lo que hemos denominado “idiotización” de las organizaciones.

            Las herramientas de la organización son:

1- Manual de la organización: misiones y funciones. 2- Organigrama: representación gráfica de la organización. 3- Líneas de autoridad: unen distintos niveles de responsabili-dad. 4- Cronograma: presupuesto de utilización de los tiempos. 5- Organos Asesores: reportan a la Dirección. No tienen autoridad sobre el conjunto.

            Dentro de las funciones de la conducción de una organización compleja:

a) administrar b) organizar c) planificar d) coordinar e) controlar

            La de coordinar, es decir poner en una misma dirección los esfuerzos de los integrantes de la organización es tal vez la más significativa.

            Se ha producido un  cambio en la identidad del administrador, ya que debe operar entre la fragmentación y la coherencia de la multiplicidad, debe adquirir nuevas destrezas comunicativas y debe lograr máxima efectividad para el diálogo, la negociación, la coparticipación y el establecimiento de emprendimientos múltiples.

             Nuestro máximo objetivo es que los integrantes de una organización adquieran una IDENTIDAD ORGANIZACIONAL, es decir que los objetivos personales estén en la misma dirección que los objetivos institucionales y que los trabajadores sientan que en la organización, tienen la posibilidad de forjar su futuro.

 

CAPITULO V

UN CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

EL HOSPITAL POR CUIDADOS PROGRESIVOS

            En las últimas décadas en América Latina y en especial en nuestro país, los hospitales han tenido que desarrollar sus actividades en un marco caracterizado por presupuestos cada vez más limitados; tecnologías de alto costo, no solo en el campo de la aparatología sino también en el de las drogas, con el consiguiente incremento de la necesidad de recursos financieros para una situación de limitación presupuestaria; esto se suma al incremento de la demanda de servicios en calidad y cantidad, por una mayor afluencia de la población al sector público, debido tanto a una deficiente atención de la seguridad social afectada por la crisis económica como a una  mayor población sin ningún tipo de cobertura, pauperización de la clase media, mas difusión de los medios de comunicación sobre los avances científicos a que puede acceder la población; todo lo cual origina una mayor presión de la comunidad en obtener una adecuada atención hospitalaria con accesibilidad para todos.

            Frente a este panorama en 1985 comenzamos a trabajar en dos ideas fuerzas: una tiene que ver con el aspecto social y comunitario del hospital con la implementación de una política de apertura extramural que llamamos desarrollo del “Hospital Externo”, creándose el Servicio de Medicina Preventiva e insertando en el Hospital la Residencia de Medicina General con actividades en el área programática, desarrollando programas de TBC, Hipertensión Arterial, Enfermedades de transmisión sexual y Sida, Control de Lactantes y Embarazadas, Control del Niño en edad escolar, Talleres de Educación para la Salud en instituciones de la zona, creación de la Red Interinstitucional con instituciones del área salud, educación y minoridad de los municipios de San Martín y Vicente López.

            Se puso énfasis así en la Atención Primaria como estrategia para mejorar las condiciones de salud de la población; lográndose ajustar los mecanismos de referencia y contrarreferencia, de manera que el acceso de los pacientes atendidos en los Centros de Salud del área programática encuentre la menor cantidad de obstáculos posibles; por otra parte un mejor conocimiento de la realidad socioeconómica y cultural, como así también del perfil epidemiológico del área programática nos brinda la posibilidad de ajustar las acciones tendientes a satisfacer las necesidades de dicha población.

            La otra idea fuerza tenía que ver con el “Hospital Interno” y al respecto pensamos que como instituciones comunitarias de atención de la salud era necesario enfrentar dos desafíos: aumentar el alcance, flexibilidad, accesibilidad y calidad de los servicios ofrecidos por una parte, y optimizar la utilización de los recursos físicos y humanos que nos permitiera reducir costos y disponer racionalmente del escaso cuerpo de integrantes con adiestramiento profesional del área enfermería.

            Para ello era necesario un cambio en la cultura organizacional que permitiera hacer frente a lo anteriormente expuesto. Es así que se decidió implementar un modelo de organización basado en principios sencillos, de fácil comprensión, pero que en nuestro país e inclusive en América Latina reconoce escasos antecedentes de aplicación concreta, nos estamos refiriendo al CUIDADO PROGRESIVO DE PACIENTES.

            El Hospital Manuel Belgrano fue hasta 1985 un establecimiento orientado hacia la atención de pacientes agudos con una estructura y  disposición tradicional con servicios, salas y unidades de internación poco conectadas entre sí, víctimas de su propio aislamiento y administradores de recursos propios que rara o escasa vez podían compartir.

            A la clásica disposición vertical de agrupamiento por especialidad se le superpone una modalidad de organización horizontal que da homogeneidad a la atención de aquellos pacientes que presentan un similar grado de quebrantamiento de su salud  o una similar necesidad de prestaciones, prácticas y cuidados.

            Con este modelo, el Hospital fue dividido en tres sectores por intensidades de atención, Cuidados Intensivos, Cuidados Intermedios y Cuidados Mínimos.

            Se buscó brindar al sistema de la máxima sencillez operativa como aporte al éxito de su implementación, de manera tal que para asignar cada paciente a un sector, se usaron criterios prácticos de fácil comprensión en lugar de normativas extensas y sobreelaboradas.

            En Cuidados Intensivos el manejo práctico es el de una Sala de Terapia Intensiva polivalente, de estructura y funcionamiento convencionales.

            Las áreas de Cuidados Intermedios y Mínimos en cambio registran como particularidad que sostienen la atención a partir de tres niveles de organización.

            En el primer nivel se encarga de la atención diaria y directa de los pacientes un llamado "Equipo Médico de Cabecera" que esta constituido por un profesional de Clínica Médica, un Cirujano y un Médico Residente, con el agregado de un especialista para el caso que el paciente haya ingresado por indicación de tal especialidad.

            Este equipo médico de cabecera, reemplaza al médico único de cada paciente, efectúa su admisión, actualiza su atención, solicita estudios, propone, dispone y aplica terapéuticas y realiza todos los registros convencionales y legales. (Historias Clínicas, Solicitudes de Estudios Complementarios).

            En cada sector de Cuidados Intermedios y Mínimos las actividades son coordinadas por un Médico Clínico y un Cirujano, el segundo nivel, quienes tienen funciones y misiones similares a las de los Jefes de Sala habituales. Ellos son los encargados de disponer el ingreso y egreso de pacientes a su sector, organizar revistas o pases de sala, coordinar con otros niveles, autorizar y/o ejecutar determinadas terapéuticas, prácticas o procedimientos y son responsables por la eficiente atención en el área.

            Asimismo está dispuesto un tercer nivel para asegurar una correcta supervisión y control de la operatoria global y su ajuste a las normas previstas.

            Los Jefes de Servicio, Sala y Unidad en el sentido vertical antes expuesto no han perdido por esta implementación sus funciones ni la mayor parte de sus atribuciones habituales. Solamente no pueden disponer del uso inconsulto de recursos generales. Sus funciones centrales incluyen, la designación de los profesionales para cada nivel y sector, su programa de rotación, los planes de capacitación en servicio, las normas y procedimientos técnicos que se utilizan en el mismo y participan en las reuniones y modelos de decisiones que los involucren (Consejo Asesor, Comités, etc.)

            Debemos mencionar que no incluimos en este modelo organizacional el Sector de Maternidad, por considerarse el embarazo, parto, y puerperio no complicado, como una situación fisiológica; cuando  se hace necesario internar una embarazada, con una patología agregada y/o una complicación es derivada al sector de internación que indica la complejidad de la misma.

            El Sector Neonatología cuenta con los tres niveles de complejidad, siendo el nuestro un efector de referencia en la Región Sanitaria V.

            Pediatría cuenta con un Sector Especial por considerarse necesario separar la atención del niño de la del adulto, con la misma estructura organizacional.

            En lo que respecta a urgencias, las mismas son asistidas por el Servicio de Emergencias que cuenta con un recurso físico adecuado, individualidad en la atención del niño y del adulto, boxes de atención tradicionales, camas de observación para decidir en horas la conducta terapéutica con un paciente; todos estos sectores dotados con tecnología de punta que permitan realizar una actividad asistencial óptima y en donde no falta la habitación de paro (Shock - Room), sector destinado a la estabilización de pacientes críticos. La Guardia debe estar preparada en su diseño para solucionar, además de la urgencia, el otro gran desafío a que pueden verse expuestos estos servicios que es la atención de víctimas en masa. Este recurso físico y tecnológico acompañado por un recurso humano preparado y en constante capacitación.

            El cuidado de pacientes ambulatorios lo realiza el Sector de Consultorios Externos,  para aquellos que requieran servicios de diagnóstico y tratamiento, prevención  y rehabilitación; en forma programada, con consultorios matutinos  y vespertinos. En este área se desarrolla una intensa actividad de promoción y educación para la salud, a través de la proyección de videos en los televisores ubicados en la sala de espera, estando dicha actividad a cargo de Medicina Preventiva.

            Complementando nuestro modelo organizacional por Cuidados Progresivos de Pacientes y con el objeto de mejorar nuestra eficiencia operacional en 1995 implementamos el CUIDADO DOMICILIARIO, para aquellos que no requieren controles periódicos de enfermería o asistencia médica sino discontinuos, siendo sus necesidades diarias de alimentación e higiene.

            Esta modalidad de atención permite una más rápida reinserción del paciente con su medio; agiliza el giro cama, aumentando la oferta de servicios con los mismos recursos en materia de internación; y optimiza la relación costo - beneficio.

 

EL CUIDADO PROGRESIVO DE PACIENTES:

a) Aumenta la accesibilidad al sistema al terminar con los feudos personales de los jefes de servicio y pone los recursos a disposición del paciente.

b) Hace más flexible la utilización de los recursos, adaptándolos en forma rápida y eficaz a las cambiantes necesidades que se puedan plantear en la comunidad; que es la destinataria última de nuestros esfuerzos, es la que demanda pero también aporta los recursos.

c) En caso de catástrofes o desastres que alteran la capacidad natural de respuesta de un efector, resulta mucho más sencillo la adaptación del hospital a la emergencia por contar ya con sectores predeterminados, personal y equipamiento adecuado para atender las distintas complejidades, siendo solo necesario habilitar un sector para pacientes graves no recuperables.

d) El trabajo en equipo y una mayor atención en la confección y uso de la historia clínica, con actualizaciones y supervisión diaria, redunda en un aumento de la calidad  de atención.

e) En lo referente a enfermería, resulta conocido el déficit de personal con adiestramiento profesional lográndose con este modelo un aprovechamiento más racional e intensivo del mismo, ya que con poco personal bien entrenado se puede atender un importante sector de cuidados mínimos, mientras se destina el resto de personal al cuidado de pacientes que más lo necesitan; es decir se regula la energía asistencial en relación a los requerimientos de atención.

f) El paciente es visto como un todo bio, psico, social, reconoce a un equipo médico de cabecera, lo que hace que se sienta más seguro.

g) Se favorece el uso adecuado de la tecnología, conveniente, necesaria y suficiente a través de una apropiada redistribución  interna.

h) El hospital aumenta su comunicación con la comunidad, con la cual se interrelaciona mejor a través de un mecanismo de retro-alimentación y en especial por la extensión de sus servicios hacia los centros periféricos, con una política de puertas abiertas que promueve y facilita la participación comunitaria.

            Gran parte de estas ventajas no comprobadas tienen como contrapeso desventajas que a veces se han defendido con tanto énfasis como aquellas.

            Así algunos médicos, consideran a la extensión del hospital como una intromisión en su práctica privada considerándola  una competencia desleal. Los denominados "feudos" de algunos jefes o determinados personajes constituyen una de las principales resistencias a vencer; por existir una natural resistencia al cambio por temor a perder poder o representación o porque entran en juego fluctuaciones de ocupación adicionales.

            Creemos que los tiempos que corren exigen seguir avanzando aun más y probar otras herramientas en el campo de la organización y modelo de gestión del sistema: la descentralización, regionalización, formación de redes de servicio, autogestión, gerenciamiento, flexibilización de la política de personal, facturación, informatización, evaluación adecuada de los avances tecnológicos, distinción entre atención sanitaria y social; en definitiva estrategias de atención.

            La insatisfacción manifiesta de los usuarios, de los trabajadores del sistema de salud y de las autoridades sanitarias sugiere la toma de decisiones, sin demoras, para modificar el modelo y el Cuidado Progresivo de Pacientes es una herramienta a tener en cuenta y que en nuestra experiencia ha sido altamente beneficiosa.

 

CAPITULO VI

PROMOCION DE EQUIPOS DE TRABAJO AUTOGERENCIADOS:

INFORMATICA MEDICA

            La introducción de la Informática Médica en las organizaciones de salud era un hecho poco frecuente y todo un desafío cuando se decidió su implementación en 1989 en nuestro Hospital.

            Comenzamos con una computadora XT y la contratación de un analista-programador. Se decide que las primeras estaciones de trabajo a informatizar serían la Farmacia y Mesa de Entradas con un programa de turnos para los Consultorios Externos del Hospital.

            Se comenzó en forma inmediata con un curso de capacitación para el personal (sin cargo y dentro del horario de trabajo) dictado en el mismo Hospital al cual se anotaron 15 personas del área administrativa. A la semana quedaban 8 y a las 3 semanas quedaba una sola persona, quien fue la única que en esa oportunidad finalizó su capacitación. Es decir que los comienzos fueron muy duros, con una gran resistencia al cambio y el temor manifiesto de que la incorporación de computadoras produjera una reducción del personal con la consiguiente pérdida de la fuente de trabajo.

            Luego de implementado el primer programa en la Farmacia con las dificultades citadas se decide la aplicación de la informática para Mesa de Entradas y se comienza un nuevo curso de capacitación. Al observar las ventajas del funcionamiento de este puesto que se hacían evidentes día a día ya que los programas respondían a las necesidades de los usuarios internos y externos muy pronto se adueñaron del proyecto y comenzaron a defenderlo como propio y a efectuar propuestas para mejorarlos y optimizarlos.

            Continuamos con la implementación establecidas en el Plan Director con el desarrollo de programas propios y con estas premisas:

·       Establecer Sistemas Distribuidos

·       Desarrollo de áreas individuales

·       Integración de esas áreas en redes

           

Decíamos en los comienzos que la informática nos iba a permitir:

·       Normatizar y unificar la recolección de datos

·       Identificar a la población

·       Categorizar problemas

·       Evaluar la asistencia médica

·       Facilitar la comunicación intra y extra hospitalaria

·       Favorecer la capacitación

·       Realizar investigaciones

·       Eliminar la técnica de los dígitos oscilantes (el más o menos)

           

            El estado actual del sistema cuenta con 54 computadoras personales compatibles, XT, AT 286, AT 386 , AT 486 y AT 586, todas ellas distribuidas en 32 áreas  y operadas por personal perteneciente a la planta permanente del Hospital y capacitado en el  Hospital. Las mismas están unidas en 2 redes según la necesidad de compartir la información y unificándose en una sola red para finales de 1996, con lo cual lograremos la integración total del sistema.

            Al efectuar una evaluación de la implementación de la Informática en el Hospital nos permite obtener entre otros, estos resultados:

Normatizar y unificar la recolección de datos:

            Los pacientes tienen un número de Historia Clínica Unico para todas las consultas y estudios que realicen. Ello permitió detectar en los comienzos de la informatización pacientes con hasta 7 números de historia clínica distintos. Con el registro automatizado rápidamente se detecta por apellido y fecha de nacimiento si el paciente ya tiene Historia Clínica en la Institución y de esa manera se evita la duplicación de números hecho tan frecuente cuando se hacía de forma manual.

            Con el control en Mesa de Entradas (Consultorios Externos), Internación y Servicio de Emergencias tenemos la información de todo paciente que se interna o se externa del Hospital, pudiendo consultar on - line su estado.

            Obtenemos la información del Registro Médico Computarizado con los datos filiatorios, domicilio, edad, estado civil, diagnóstico, consultas e internaciones efectuadas. Siendo este un primer paso hacia la informatización total de la Historia Clínica, todavía no permitido por razones legales en nuestro país.

Identificar a la población:

            Con los datos anteriores podemos determinar dónde viven nuestros pacientes, donde recibieron atención dentro de la Institución, sus grupos etarios, el estado civil, etc. Toda esta información no existía cuando se realizaban las tareas manualmente. Podemos identificar el Centro de Atención Primaria donde efectuaron su atención lo cual llevó a una intercomunicación fluída y sistematizada con los mismos devolviéndole a los efectores primarios la información generada en el Hospital.

            Se efectúo una identificación de los pacientes de bajos recursos que viven en nuestra Area de Programa otorgándoles una tarjeta identificatoria para que tuvieran una inmediata accesibilidad al sistema y no fueran perjudicados por otros pacientes que concurren de lugares lejanos.

Categorizar problemas:

            Hemos podido categorizar problemas sanitarios del Area de Programa y darles una respuesta adecuada, citando al respecto algunos ejemplos:

Detección de enfermedades infecto contagiosas y buscar los contactos para su prevención y tratamiento.

                       

Evaluar la prestación médica:

            Se pudieron identificar conductas que no  respetaban las normas de atención mediante el análisis de los resultados  del chequeo de subregistros por ejemplo de la Historia Clínica Perinatal.

                

            Observamos que durante los años 1990, 1991 y 1992 la cantidad de datos faltantes es menor pues existía un seguimiento permanente de la HCP. Durante los años 1993 y 1994 se deja evolucionar espontáneamente el llenado de la HCP y observamos un mayor porcentaje de datos faltantes. En el año 1995 se retoma el seguimiento estricto y se nota una mejora importante en el llenado de la HCP.             Esta información nos permite determinar que el lugar de mayor conflicto en el llenado de la HCP por ejemplo es en Consultorios Externos (falta de talla y peso maternos) y es allí donde  debemos ejercer una tarea de docencia permanente. Los datos de Mortalidad Perinatal, fecha y vía de terminación del parto (porcentaje de cesáreas), y peso del RN están totalmente validados pues su falta de llenado es cero. Otros como el peso y la talla maternas, el grupo sanguíneo, la serología para sífilis, el número de consultas, y la hora del parto están mas completos en 1995 que en los 2 años anteriores por el seguimiento permanente de la HCP. Con el uso de la tecnología apropiada pudimos automatizar, almacenar, procesar y recuperar datos que nos permitió ampliar nuestros conocimientos y pudimos efectuar una racional y oportuna toma de decisiones.

Facilitar la comunicación intra y extrahospitalaria:

            Al tener sistematizada la información mejora considerablemente la posibilidad de intercambio de datos entre las distintas secciones del Hospital.

            Se efectúa un Anuario con toda la información proveniente de los distintos sectores de la Institución.

            La comunicación extrahospitalaria se ha visto beneficiada por la utilización de la comunicación a través de computadoras. El Hospital forma parte de la Red Académica Nacional y participa en ella y en la Red de Salud desde el año 1989 siendo uno de los pioneros en nuestro país en este tipo de actividades. Hoy participamos en esta red más de 2000 nodos del sector salud de Argentina. A través de ella podemos efectuar y evacuar interconsultas con otros centros del país y del extranjero, recibir y brindar información de la realización de Congresos, Cursos de capacitación , Bolsa de Trabajo, participar en listas de discusión a nivel mundial como las de Calidad, Hospitales Públicos, Informática Médica y la lista de la Red Latinoamericana.

            La progresión de los mensajes recibidos por Correo electrónico es la siguiente:

_ 1992: 1107 - _ 1993: 2254 - _ 1994: 2303 - _ 1995: 4281

            El acceso a full internet a partir de mayo de 1996 nos permite el acceso directo a los Webs y participar con el nuestro en la siguiente dirección url:

 http://www.pccp..com.ar/belgrano

 

                                

 

Favorecer la capacitación y realizar investigaciones:

            Como apoyo a las tareas de capacitación e investigaciones que se realizan en el Hospital tenemos el acceso directo a través de computadoras a la National Library of Medicine (NLM) de EE. UU. La NLM es una de las mayores bibliotecas de investigación científica y profesional del mundo. Recoge exhaustivamente materiales en las principales fuentes de las Ciencias de la Salud. Mediante el Código Bitnis-NLM y el uso del correo electrónico accedemos a la NLM a través de las redes académicas de comunicaciones con el costo de una llamada telefónica local. El programa Grateful Med es una poderosa herramienta diseñada para guiar y facilitar a los profesionales y técnicos el acceso a las 40 bases de datos entre las cuales se encuentran Medline, Aidsdrugs, Aidsline, Avline, Cancerlit, Catline, Chemid, Dentalproj, Toxline, etc.

            Entre el inicio de la búsqueda y la recepción de la misma en nuestro Hospital tenemos una demora de 15 minutos. Esta posibilidad de poder disponer de información bibliográfica actualizada, de primer nivel y a muy bajo costo,  permite a nuestros profesionales y técnicos su perfeccionamiento y actualización en los temas de su interés.

            La cantidad de solicitudes de búsquedas bibliográficas es la siguiente:

_ 1992: 178 - _ 1993: 191 - _ 1994: 243 - _ 1995: 284

            Desde el área de Informática, además del curso anual ya citado se dictaron los siguientes:

Curso de Informática Médica.  - Curso de Introducción a la Informática en Salud.  - Curso de Introducción a la Informática Biomédica en Enfermería.  - Curso de Informática en Pediatría.  - Curso de Informática en Anestesiología.  - Curso de Informática en Areas Administrativas.  - Curso Operador de Pc: Base de Datos Perinatológica

            De esta manera cumplimos con la tarea de capacitación permanente del personal que consideramos de vital importancia para la mejora continua de nuestro accionar.

Eliminar la técnica de los dígitos oscilantes:

            Llamamos dígitos oscilantes al movimiento de las manos cuando contestamos “más o menos”. Ante esta incertidumbre que ocurría en el pasado comenzamos luego de informatizar a tener información dura, rápida, y generada en el propio lugar de trabajo.

            Pudimos disminuir el índice de cesáreas que había aumentado considerablemente durante el año 1993 mediante el control de las indicaciones y el aumento en la capacitación y en la experiencia médica. Debemos considerar que nuestra Maternidad atiende una población especial, dado que el Servicio de Neonatología del Hospital Belgrano es un centro de referencia y derivación de toda la Región Sanitaria V.

_ 1990: 23.06 % _ 1991: 23.68 % _ 1992: 26.23 % _ 1993: 28.52 % _ 1994: 26.46 % _ 1995: 22.79 %

            Respecto al bajo peso al nacer (< 2500 g) podemos decir que la evolución en los últimos 6 años fue la siguiente debido a la mejora en la captación de las embarazadas.

_ 1990: 12.9 % _ 1991: 9.2 % _ 1992: 9.3 % _ 1993: 10 % _ 1994: 9.6 % _ 1995: 7.64 %

            Respecto a la Mortalidad Fetal Tardía  y  Neonatal Precoz hemos observado que gracias a las acciones tomadas de trabajo en terreno y a un programa de capacitación permanente de los médicos obstetras y neonatólogos que atienden el parto ha descendido:

 

                       

 

 

 INFORMACION DE REFERENCIA  (BENCHMARKING)

            Nuestra experiencia fue presentada en el Simposio de Informática Médica que se realizó en el Alvear Palace Hotel (Bs. As.) el 10-06-93 recibiendo el Primer Premio en esa oportunidad. El desafío planteado estaba en marcha, nos empezaron a conocer y a interesarse en cómo con PC’s (computadoras personales) se pudo cumplir el objetivo de informatizar la Institución. Así fue que se dictaron diversas conferencias desde Junio de 1993 sobre Organización y Administración Hospitalaria e Informática Médica, sólo enunciamos algunas:

·       Hospital Nacional de Pediatría Juan P. Garraham. Buenos Aires.

·       First World Congress on Computational Medicine, Public Health and Biotechnology. Organizado por la Universidad de Texas. EE. UU.

·       Seminario Internacional de Gestión de Calidad. Experiencias Mundiales en el Sector Público y Privado. Organizado por la Secretaría de la Función Pública de la Presidencia de la Nación y por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal. Buenos Aires.

·       Segundo Encuentro Internacional, Cuarto Encuentro Nacional de Empresarios por la Calidad Total. Organizado por el Comité Nacional de Calidad. Montevideo. Uruguay.

·       EpiAim Workshop “Health telematics and the global information society: can Europe and developing countries work together?. AIM 1991-1994 Final Conference: Health Telematics for the 21st Century”. Organizado por la Comunidad Económica Europea y la Escuela Nacional de Salud Pública. Lisboa. Portugal.

 

 

 

 

 

 

                      

 

CAPITULO VII

INDICADORES Y ESTADISTICAS

 

 

 

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

Consultas Externas

110174

138612

150632

154606

163372

164198

168479

179614

161002

195348

255255

Egresos

 

2621

3049

3025

4704

3822

4121

4143

4223

6106

6309

7411

% Mortalidad

3

3.2

4.1

4

5.2

4.2

3.7

3.2

2.8

2.5

2.7

% Ocupación

85

79

98

87

86

68

83

83

78

82

87

Giro   cama

23.4

40

37

42

36

38.1

39.61

36

37.2

38.5

43.5

N° de partos

576

601

653

648

671

808

1046

1033

1095

1145

1402

N° de camas

114

114

114

114

128

128

128

128

145

145

174

Presupuesto (PP2)

*

*

*

*

*

*

3.068.268

3.096.143

3.302.048

3.603.384

3.109.235

 

Los presentes datos fueron extraídos de los formularios de Estadística elaborados en los años respectivos.

 

* No tenemos datos respecto al presupuesto pues se correspondió con el período de hiperinflación.

 

 

 

 

INDICADORES  DE  CONSULTORIOS  EXTERNOS

1995

 

 

TOTAL DE CONSULTAS ANUALES:

255255

 

TOTAL DE CONSULTAS DE GUARDIA:                              

34871

TOTAL DE CONSULTAS  DE PRIMERA VEZ:                               

54684

PROMEDIO DIARIO DE CONSULTAS:                                                

851

% DE CONSULTAS INICIALES:                                                              

21

CONCENTRACION  DE  CONSULTAS:                                               

4.67

RAZON DE CONSULTAS Y EGRESOS:                               

34.44

 

 

 

 

 

 

 

EVOLUCION CONSULTAS EXTERNAS 1993 - 1994 - 1995

 

       

            

 

 

 

 

 

CANTIDAD DE CONSULTAS EXTERNAS MENSUALES  - 1995 -

 

 

           

 

 

 

 

 

 

CONSULTAS EXTERNAS MENSUALES 1994 - 1995

 

 

 

 

 

%  DE CONSULTAS POR SERVICIO 1994 - 1995

                                  

 

 

 

 

 

CONSULTAS EXTERNAS CON OBRA SOCIAL 1994 - 1995

                                  

 

 

RELACION CONSULTAS DE GUARDIA Y CONSULTORIOS EXTERNOS

 1994 - 1995

 

                           

 

OTRAS  PRACTICAS  - 1995 -

PRESTACIONES

CANTIDAD

ODONTOLOGIA

5760

ELECTROCARDIOGRAMAS

9536

ECOCARDIOGRAMAS

536

ELECTROMIOGRAMAS*

75

ELECTROENCEFALOGRAMAS**

80

HEMODIALISIS

27

ECOGRAFIAS GENERALES

4527

ECOGRAFIAS OBSTETRICAS

3445

MONITOREO FETAL

1072

TRANSFUSIONES

1874

TRAT. DE QUIMIOTERAPIA

1720

COLOCACION DE DIU

597

* A partir de abril de 1995         ** A partir de Julio de 1995

 

 

TRAMITES JUDICIALES: OFICIOS JUDICIALES RECIBIDOS Y CONTESTADOS

 

 

ESTADISTICAS  DE INTERNACION  - 1995 -

 

PORCENTAJE OCUPACIONAL

87

 

GIRO CAMA

 

43.5

PROMEDIO DIAS DE ESTADA

 

6.84

EGRESOS

 

7411

TASA DE MORTALIDAD

 

2.7

PROMEDIO DIARIO DE EGRESOS

 

20.3

TASA QUIRURGICA

 

27.3

 

 

ANALISIS ESTADISTICO MENSUAL

PORCENTAJE  OCUPACIONAL  - 1995 -

           

 

 

 

PROMEDIO  DIAS  DE  ESTADA POR  MES  - 1995 -

 

       

 

 

PROMEDIO  DIAS  DE  ESTADA  POR  SERVICIO  - 1995 -

 

 

 

CAPITULO VIII

EVALUACION

            Evaluar el proceso de transformación, crecimiento, evolución y de mejora continua de una institución pública de salud no es tarea sencilla, debe hacerse en forma clara, precisa y concreta, pero sin esta tarea no es posible cuantificar si el trabajo realizado ha sido positivo, detectar las falencias y defectos y determinar si se produjo el impacto esperado en los usuarios y trabajadores; en concreto saber si se ha beneficiado la comunidad a la cual se nos encomendó promover, proteger, recuperar y rehabilitar la salud.

            Describir indicadores utilizados para medir los niveles y tendencias de calidad del servicio brindado, evaluar si estas cifras y tendencias y sus logros son comparables con las metas y objetivos que la institución se había propuesto a través del manejo de “datos duros”, sin descuidar las evaluaciones subjetivas a que haremos referencia, ha sido un tema de profunda preocupación del grupo de conducción.

            El índice de calidad de servicio (ICS) es un número que permite a la empresa comparar la variación de la calidad del servicio ofrecido en diferentes períodos de tiempo y zonas geográficas (en nuestro caso área de programas y zonas aledañas).

            Su valor fundamental es que se construye a través del nivel de satisfacción del usuario y que permite: a) obtener un conjunto de datos para analizar integralmente una empresa oferente de servicios y b) conocer el camino más rápido para llegar al potencial límite.

            En nuestra institución hemos tratado de elaborarlo evaluando:

_* Suministro de servicios. _*Accesibilidad al servicio. _* Relación técnico administrativa. _* Atención al cliente/usuario. _* Atención al cliente interno . _* Facturación. _* Imagen de la institución

            Este es el camino y una institución que se precie de evaluar en forma coherente un proceso de transformación y crecimiento debe manejar la evaluación con esta normativa.

            Hemos puesto especial énfasis en este aspecto y pensamos que existen dos procesos:

a- Evaluaciones externas       b- Autoevaluaciones

 

a- EVALUACIONES EXTERNAS

                        La institución en su condición de dependencia del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires es evaluada por dicho nivel; como prestadora de la Seguridad Social se somete a las auditorías de la misma, en especial a las del Instituto Nacional de Servicios Sociales para Jubilados y Pensionados, por integrar junto a otras instituciones públicas y privadas una Unidad de Prestadores Integradas (UPI 61) que tiene la responsabilidad de controlar la salud de aproximadamente 43.000 capitados y que realiza un exhaustivo control de compromiso de participación de dichas instituciones en la cantidad y calidad de las prestaciones y hemos reservado  un espacio especial en lo que se refiere al Premio Nacional a la Calidad.

            Describiremos algunas de las actividades desarrolladas por estos niveles:

- Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires

1-Encuesta sobre satisfacción de la demanda de los establecimientos asistenciales de la Provincia de Buenos Aires.

Realizada por: Dirección Provincial de Estadística y Control de Gestión. Subsecretaría de Control de Gestión. Secretaría General de la Gobernación.

Fecha: setiembre de 1995.-

            La encuesta se realizó en Consultorios Externos e Internación. Los resultados de nuestra institución son:

Consultorio Externo: de la población asistida sólo el 15 % tenía cobertura social, lo cual coincide con nuestro registros y es inferior a la media global de los establecimientos asistenciales de la Provincia de Buenos Aires, lo cual tiene su explicación en que el Belgrano está inmerso en una zona densamente poblada y muy carenciada con un alto porcentaje de necesidades básicas insatisfechas.

            Sólo el 10 % de los encuestados tenía  trabajo, lo cuál lleva a pensar que la curva de desempleo y enfermedad corren paralelas, como ya fuera manifestado en el Congreso Habitat II realizado en Estambul en 1996.

            La población que se asiste en su mayoría pertenece al área programática pues el 80% demora menos de 20 minutos en llegar al Hospital.

            A pesar de esta cercanía, en el motivo de elección de la institución el 40 % lo hizo por el servicio que brinda y el 50 % por referencias.

            Al 65 % de los concurrentes se los asistió en menos de una hora.

            En cuanto a turno, orientación, comodidad, higiene y atención profesional, que fue evaluado de acuerdo con las características de bueno, regular y malo, más del 80 % opinó que el servicio era bueno.

Internación: se detectó un porcentaje de cobertura social del 23 %.

Los indicadores principales son: porcentaje ocupacional 90 %, tiempo de internación menor de una semana 69 %, (la media global es del 52 %). En lo referente a turno, orientación, comodidad, higiene y atención profesional, (a lo cual se agregó alimentación), fueron evaluados con el mismo criterio que en Consultorios Externos y los resultados se expresan en el siguiente gráfico, comparando ambas áreas:

                                   

Evaluación de turnos - orientación - comodidad - higiene

y atención profesional ( en internación se agregó alimentación)

 

 

                        

 

            De los pacientes que necesitaron cirugía programada el 100 % se operó en menos de una semana.

2- Encuesta sobre satisfacción de la demanda de los establecimientos asistenciales de la Provincia de Buenos Aires.

    Realizada por: Mora y Araujo - Noguera y Asociados.

    Fecha: 11 y 22 de setiembre de 1995.-

    La encuesta abarcó un universo de 5325 pacientes, correspondiendo 3044 a Consultorios Externos y 2271 a internados.

            Se evaluaron los mismos parámetros que en la  encuesta inicial y los resultados son similares.

- Seguridad Social

1- Auditoría UPI 61

Realizada por: Jefatura Departamento Prestaciones Médicas del INSSJyP

Fecha: noviembre 1994

Modalidad: auditoría en terreno

Las conclusiones inherentes a nuestra institución como integrante de dicha UPI son:

            a- calidad de atención muy buena. b- dación de turnos adecuados, todas las especialidades se atienden en el día. c- elementos de alimentación y confort adecuados. d- información y organización en relación al sistema adecuada (junto con el Hospital Cetrángolo) las únicas instituciones que merecieron esta calificación en este aspecto.

2- Auditoría UPI 61. Indicador global de calidad de atención institucional.

Realizada por: auditores dependientes del Directorio de dicha UPI

Fecha: diarias (la UPI designa un auditor que evalúa la calidad de la prestación de los pacientes que se asisten)

Realiza auditorías especiales, se adjunta la evaluación girada al Hospital por la UPI 61:

 

INDICADOR GLOBAL DE CALIDAD DE ATENCION INSTITUCIONAL

 

CENTRO

Evaluación Internaciones UPI 61

Aceptación de agudos

Evaluación PAMI

Aceptación Derivación

TOTAL

Htal M. Belgrano

3,5

2

2

1,5

9 *

* Rango del indicador: 0 a 10

 

- Premio Nacional a la Calidad (Ley 20127)

            En 1994 decidimos presentarnos a esta distinción ante la Secretaría de la Función Pública dependiente de la Presidencia de la Nación.

            La metodología de dicha presentación fue:

1- Presentación de la solicitud de inscripción y un Informe Preliminar cuya información debe ser fehaciente y verificable, todo esto con carácter de Declaración Jurada.

El mismo fue analizado y en virtud que nuestra institución se encontraba aplicando un proceso sostenido y coordinado de mejora de la calidad, fue seleccionada para la etapa posterior.

2- Presentación del Informe Extenso

Dicho informe extenso fue evaluado por un equipo de evaluadores designados por la Secretaría de la Función Pública (3 evaluadores y el de mejor ubicación en el orden de mérito, como Evaluador Principal). Esto se denomina técnicamente Evaluación Individual.

3- Los Jueces con la información de los evaluadores determinaron los postulantes que pasan a la siguiente etapa entre la los cuales fuimos seleccionados.

4- Las presentaciones preseleccionadas por los Jueces reciben un puntaje final por consenso del grupo de evaluadores. De acuerdo a las Planillas de Consenso se determina quien pasa a la siguiente evaluación.

5- Visita a los postulantes

Un equipo de evaluadores visita la institución a fin de ampliar y validar la información contenida en la presentación.

            En nuestro caso trabajaron en el Hospital durante dos días cinco evaluadores presididos por un ingeniero civil y que excepto uno, que era médico, no pertenecían al sector salud.

Se evaluaron los siguientes criterios:

_ Enfoque del cliente _ Liderazgo _ Desarrollo del personal _ Información y análisis _ Planificación _ Aseguramiento de la calidad _ Impacto en la sociedad y medio ambiente _ Resultados de calidad y productividad _ Satisfacción del cliente

6) Selección de ganadores

            El Equipo de Jueces considerando los Informes presentados, las Planillas de Puntaje Individual, las Planillas de Consenso y los Informes de Visita, selecciona el ganador del Premio.

            Nuestra institución se hizo acreedora al Premio Nacional a la Calidad, Sector Público, Categoría I, hasta 1000 empleados.

7) Debemos hacer notar la información de retroalimentación recibida a través de un informe extenso que nos hizo llegar el Evaluador  Principal.

 

b- AUTOEVALUACIONES

            Hemos puesto especial interés en este capítulo, evaluar resultados de la asistencia hospitalaria es siempre interesante y en ocasiones revela situaciones no bien conocidas, máxime cuando la asociación entre proceso y resultado no es tan evidente como podría llegar a suponerse.

            Admitiendo que la actividad asistencial tiene dos dimensiones, la técnica y la de las relaciones interpersonales, cuando se mide esta última con la opinión del usuario y de la comunidad se ve más evidente la discrepancia entre proceso y resultado y no siempre un buen proceso implica un buen resultado.

 

A- Dimensión Técnica.

            Consideramos que es de carácter netamente objetivo y sus indicadores principales en cuanto al manejo institucional se expresan en el Capítulo VII (Indicadores y Estadísticas Hospitalarias).

            Pero hay algunos temas dinámicos que creemos es importante destacar:

1- Relación Presupuesto y Producción

 

 

1991

1995

Variación %

Presupuesto PP2

3.066.268

3.603.384

+ 17.5

Consultas

161.930

255.248

+ 57.6

Egresos

4.143

7.411

+ 78.8

Camas

105

197

+ 65.7

                 

 

 

 

                                         

 

 

            Se ve claramente el paradigma a que están expuestas las instituciones de salud, aumento pequeño del presupuesto y considerable de las prestaciones, no solo en cantidad, sino también en complejidad, lo cual implica un gran desafío: aplicar criterios de eficiencia, eficacia y equidad dentro de un contexto desfavorable y siempre respetando el criterio ético y solidario.

 

 

 

2- Relación mortalidad perinatal con controles prenatales.

                   

            Detección de una mortalidad perinatal del 65 por mil en madres con cero control prenatal, bajando a cero en madres con nueve o más controles prenatales. Esto nos llevó a iniciar acciones en terreno de nuestros médicos generalistas para la captación de las embarazadas y promover el control del embarazo en los barrios carenciados que rodean a nuestro Hospital.

B- Dimensión relaciones interpersonales

            El objetivo de realizar este tipo de tareas es conocer nuestras debilidades a través de la opinión del usuario, lo cual nos permite tomar decisiones activas para modificarlas y proyectarnos a brindar una atención médica con la mayor calidad.

            Hay dos tipos de evaluaciones: las subjetivas y las objetivas.

Evaluaciones subjetivas:

            Se realizan con recorridas diarias del cuerpo de conducción, la comunicación con las pacientes, el contacto permanente con la gente y trabajadores es la herramienta para saber realmente que pasa (ver con sus propios ojos - oír con sus propios oídos).

            Para entender el mundo se necesita un Eckchen (Goethe), es decir un rinconcito para la contemplación, pilar de realización de estas acciones.

            A esta tarea no estructurada se agrega una tarea estructurada que es la recorrida de los distintos sectores del Hospital, Cuidados Mínimos, Intermedios e Intensivos, Obstetricia y Pediatría con todos los profesionales y no profesionales y con la presencia efectiva de la Dirección, con frecuencia semanal.

Evaluaciones objetivas

1- Encuesta de satisfacción del usuario en la post hospitalización (1994)

            Con el objetivo de conocer la opinión de los pacientes sobre diferentes aspectos que tienen que ver con la internación, se llevó a cabo una encuesta a ex internados.

            El trabajo de recolección de datos fue realizado, previo entrenamiento, por alumnos avanzados de la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires,  quienes cursaban la materia Salud Pública en nuestro Hospital.

            Se eligió a este personal por su afinidad al mundo hospitalario y sus problemas, por su idoneidad para la tarea encomendada y porque para ellos ponerse en contacto con la percepción que tienen los pacientes respecto a la problemática de su internación, representa una experiencia interesante en su formación.

            La misma se realizó en el domicilio del encuestado, pasado cierto tiempo desde el momento del alta, no inferior a 4 semanas y no superior a 8, con el objeto de minimizar las influencias psicológicas que tienen que ver con el alta y donde el paciente tiende a valorar benévolamente las preguntas que se le presentan en un cuestionario, o como sucede durante la hospitalización donde existe una gran dependencia psicológica con el hospital y el personal asistencial, siendo las respuestas sesgadas y excesivamente favorables; se tomó como tiempo máximo de post hospitalización las 8 semanas para evitar influencias en las respuestas que tengan que ver con el olvido.

            A tal efecto se decidió encuestar durante el mes de octubre a los pacientes cuyos egresos se habían producido en el mes de agosto, en concreto se respetó que exista una memoria real del acontecimiento sin influencias psicológicas inmediatas.

            De los 412 pacientes egresados se decidió encuestar al 25 %, es decir 103; para lograr 103 encuestas positivas se debieron visitar 122 domicilios, es decir que 19 pacientes (18.44 %) no se pudieron evaluar, en la mayoría de los casos porque los encuestadores no ubicaron el domicilio - 17 pacientes, (89.47 % de los no encuestados)- y sólo 2 pacientes - (10.53 % de los no encuestados) - porque se negaron al procedimiento.

Las conclusiones más importantes fueron:

a- La encuesta fue bien recibida por los pacientes. Queda esto claramente expresado en la relación de encuestas positivas versus encuestas negativas, máxime teniendo en cuenta que solo un número pequeño no pudo efectivizarse por la negativa del paciente y que en general en los pacientes despertó un interés marcado por el procedimiento utilizado.

b- Queda claramente expresada la condición de agudo del Hospital; más del 60 % de los pacientes ingresaron por guardia lo cual genera una problemática que no es motivo de discusión en este trabajo, pero que sí debemos remarcar dada la tendencia al aumento  de esta modalidad, lo  cual demanda la toma de medidas necesarias para evitar el rechazo de pacientes que necesitan ingresar al sistema de salud sin demoras.

c- Sólo un porcentaje pequeño de la muestra tenía algún tipo de cobertura. Este porcentaje para la realidad de nuestro Hospital, está muy alejado de los datos oficiales que señalan que solo un 42 % de la población no tiene cobertura. Por otra parte nuestra Institución desde agosto de 1994 adhirió al Sistema de Hospitales Públicos de Autogestión (Decreto N° 578/93), a través del convenio firmado entre el Ministerio de Salud de la Pcia. de Bs. As. y el de la Nación. Por el mismo, los pacientes con cobertura social no necesitan  realizar trámites administrativos, muchas veces prolongados y engorrosos, para autorizar sus prestaciones, sino que de las mismas se encarga  el Hospital; esto hace que disminuya la cantidad de pacientes que ocultan su condición de afiliado a una obra social para evitar los mencionados trámites. No obstante ello el porcentaje de detección de pacientes pertenecientes a la seguridad social que se asiste en nuestro Hospital no aumentó significativamente desde la implementación del mencionado convenio.

d- El INDEC distingue a pobres estructurales, aquellos con una o más Necesidades Básicas Insatisfechas (vivienda precaria - carencia de servicios higiénicos sanitarios - capacidad de subsistencia - deserción de niños en edad escolar) y pauperizados, aquellos que están por debajo de la línea de pobreza, caracterizada por imposibilidad de acceder a la canasta mínima de productos, carencia de agua corriente, luz eléctrica, etc., debemos hacer hincapié que en el área programática del Belgrano se agrupan alrededor  de 120.000 personas, muchas de ellas incluidas en estos grupos, de allí que los egresos hospitalarios en cuanto a las condiciones socio - económicas de los pacientes reflejen esta realidad.

            A fin de una mejor interpretación de la encuesta creímos conveniente agrupar las preguntas según su referencia a una actividad o servicio, de acuerdo a ello surgió:

a- Area administrativa: Preguntas 1 y 2

b- Hotelería y Confort: Preguntas 3 - 4 - 5 y 6

c- Area Médica: Preguntas 7 - 8 - 9 - 10 y 11

d- Area Enfermería: Preguntas 12 - 13 - 14 y 15

e- Aspectos generales: Preguntas 16 - 17 - 18 - 19 - 20 - 21 y 22

            Se realizó en cada grupo el Indice de Satisfacción, establecido por el cociente de respuestas satisfactorias (se consideró así a las que obtenían 6 u 8 puntos) sobre el número total de respuestas multiplicado por cien. (rango 0 a 100)

 

                                               N° de respuestas satisfactorias

Indice de satisfacción:  ----------------------------------------------------  x 100

                                               N° total de respuestas

            En cuanto al Area Administrativa debemos señalar que este índice fue del 86.9, la mayor parte de las respuestas reprobatorias surgió de los tiempos prolongados de espera en internaciones programadas.

            En lo referente a Hotelería y Confort el índice de satisfacción fue del 94.6, los déficits fueron marcados por los usuarios en cuanto a las características de la habitación y de la cama y en la comida aunque hay que remarcar que el número de encuestados que aceptó la misma como buena o muy buena fue elevado, pero en menor incidencia que la limpieza del Hospital.

            En el Area Médica el resultado de este indicador fue de 83.2, las mayores dificultades surgieron en el aspecto de la comunicación respecto a qué? cómo? y cuándo? se le iban a realizar procedimientos a los pacientes y en la no solicitud de autorización para intervenciones quirúrgicas.

            El índice de satisfacción en lo que respecta a enfermería fue del 73.1, coincide con un sector crítico en la prestación de un efector público de salud, con cantidad insuficiente de personal y con una inadecuada distribución en un sistema piramidal de gestión, con escasa cantidad de profesionales.

            En los aspectos generales la aceptación fue del 88.4, se hallaron dificultades en la comunicación, le avisaron del alta? conocía a su médico?

            El índice general de satisfacción fue del 85.2, lo cual nos indica una adecuada aceptación de la hospitalización por parte de nuestros pacientes.

 

 

Area Enfermería

Area Médica

Area Administrativa

Aspectos Generales

Hotelería y confort

Indice de Satisfacción

73.1

83.2

86.9

88.4

94.6

 

2- Encuesta de satisfacción del usuario en la post hospitalización (1995)

            Realizamos durante 1995 una encuesta similar a la anterior y con la misma metodología, se presenta el cuadro comparativo de ambas encuestas:

Indice de Satisfacción por Area:

 

 

Area

Enfermería

Area  Médica

Area

Administrativa

Aspectos Generales

Hotelería y confort

Año

1994

1995

1994

1995

1994

1995

1994

1995

1994

1995

Indice de Satisfacc

73.1

66.6

83.2

84.7

86.9

66.8

88.4

83.5

94.6

88.3

 

                        

 

3- Encuesta de calidad de atención en Consulta Externa. (1994 - 1995)

            Se tomó como base una serie de 5 preguntas de fácil respuesta, se entregó el formulario en ventanilla y se solicitó regresar el mismo durante la espera de la atención al personal que orienta al paciente o en la misma ventanilla al retirarse del establecimiento.

            Se despojó a la encuesta de cualquier tipo de influencia compulsiva que pudiera existir, en especial se pudo también evaluar el interés del usuario de participar en el proceso de mejora continua.

            Obviamente la consulta fue anónima, se entregaron 313 encuestas y fueron devueltas el 60,3 % completas.

Pregunta 1.

Ha notado cambios en la atención de ventanilla de turnos en los últimos 30 días.

SI

69,7 %

NO

22,3 %

 

Pregunta 2.

El sistema combinado de turnos programados con anticipación le ha sido beneficioso.

SI

87,2 %

NO

22,3 %

 

Pregunta 3.

El tiempo de espera fue inferior a 60 minutos.

SI

87,5 %

NO

22,5 %

 

Pregunta 4.

El confort de los Consultorios Externos le pareció adecuado.

SI

96,4 %

NO

  3,6 %

 

Pregunta 5.

Que le ha parecido la atención.

Muy buena

79,1 %

Buena

2,3 %

Regular

13,5 %

Mala

5,1 %

 

            Las respuestas tuvieron mucho que ver con las acciones desarrolladas en el sector:

_ A- Ingreso- Flujo- Orientación del paciente. _ B- Mesa de Archivo y Estadística. _ C- Personal de Enfermería. _ D- Consultorios vespertinos. _ E- Actividad vespertina de Archivo y Estadística. _ F- Educación para la salud

            La conclusión de la pregunta 4 está relacionada con que durante 1993 pudimos inaugurar los nuevos Consultorios Externos del Hospital con un confort adecuado para la prestación.

4- Encuesta de satisfacción del Cliente Interno.

            Hemos considerado que escuchar las necesidades de nuestro personal y satisfacer las expectativas de los clientes internos es una premisa fundamental de las instituciones que quieran lograr un adecuado nivel de compromiso de sus integrantes.

            Ya vimos, en otros capítulos, enumerando algunas de las acciones que llamamos de fortalecimiento institucional, que realizamos con frecuencia talleres de evaluación del comportamiento institucional del recurso humano en todos los niveles, pero pensamos que era necesario registrarlo objetivamente y para lo cual durante los años 94 y 95 reali-zamos las siguientes encuestas.

Encuestas de satisfacción del cliente interno (abril 94 y 95).-

Sobre 428 agentes propios se recibieron en 1994 283 encuestas completas (66.12 %) y en 1995 226 encuestas (52.80 %).

Se evaluó:

1-Espacio físico de trabajo 2-Evaluación cuantitativa del personal necesario 3-Provisión de insumos 4-Relaciones interpersonales 5-Renumeración 6-Compromiso institucional

            Las principales dificultades se expresan en el siguiente gráfico y de estas conclusiones hemos podido tomar decisiones para mejorar las relaciones humanas institucionales.

ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE INTERNO

HOSPITAL MANUEL BELGRANO. AÑOS 1994-1995

 

                  

            Como objetivo primario planteábamos la evaluación institucional con respecto al impacto que producía en la comunidad, por lo cual hemos dejado para comentar como hecho importante de control de esta situación las acciones que hemos tratado de evaluar en un trabajo que denominamos Vínculo Hospital - Comunidad.

            Se evalúa en consecuencia para alcanzar conocimientos que correspondieran a los hechos objetivos, por ello la evaluación sólo concluye efectivamente cuando se utiliza para retroalimentar una práctica concreta.

Autoevaluación: Vínculo Hospital Comunidad. Programa “Comisión Asesora”

COMENTARIO. Los resultados de la experiencia debe considerarse en 3 niveles:

1° Nivel: Una suficiente participación que expresaría además un fenómeno de perdurabilidad y permanencia, a lo largo del proceso en la implementación del proyecto, característica muy difícil de obtener y mantener considerando las limitaciones con que se cuenta.

2° Nivel: Una motivación mayor al óptimo que reflejaría un compromiso y satisfacción en la tarea, como resultado en la credibilidad tanto del proyecto como de la metodología empleada.

3° Nivel: Una producción de un 91 % de los objetivos planificados lo que demuestra una importante concreción en las acciones tanto en la detección de las necesidades comunitarias, como en la oferta de servicios hospitalarios.

            Lo expuesto sugiere la existencia de una variable que figura implícitamente relacionada al trabajo y que guarda relación con la CAPACITACION, en función no solo desde lo técnico a los usuarios (Hospital-Comunidad), de una relación del conocimiento por parte de los vecinos de la problemática de la Salud en general y del Hospital en particular, sino toda, la Capacitación a la que es sometida la institución Hospital por parte de la interrelación referencial con los vecinos a través de los representantes de la Comisión Asesora, capacitación en sí, que persigue un desafío a lo teórico del trabajo en la Salud Pública para la satisfacción de las necesidades de la comunidad barrial en conjunto con la comunidad del Hospital.

PROPUESTAS

-Aumentar el número de representantes dentro de la Comisión Asesora fin de generalizar el Proyecto.

-Implementar un 2° carnet de identificación con perfil epidemiológico, con el objetivo de lograr llegar a identificar necesidades socio -sanitarias por individuo- familia -sector y por barrios a través de un banco de datos registrados en un mapa computarizado del área programática permitiendo digitalizar la información haciéndola gráfica, de esta manera tener un rápido acceso a la situación puntual de cada uno de estas categorías para uso intrahospitalario, y en una segunda etapa compartir e intercambiar esta información a través de una Red de informática con otros efectores del área de influencia hospitalaria.

           

CONCLUSION

            Queremos manifestar que mediante esta normativa de evaluación se pudo cuantificar objetivamente muestras, conocer las dificultades de nuestros usuarios, por qué no enorgullecernos por lo que hacemos bien y es bien recibido por la gente y atacar la problemática de la insatisfacción.

            La búsqueda de la excelencia, implica mensurar la calidad de la atención médica, evaluar el aspecto técnico, conocer la dimensión de las relaciones interpersonales, en lo cual la encuesta es una herramienta importante y a lo cual debemos agregar la accesibilidad al sistema para que esa búsqueda marche por el camino adecuado. Desde el punto de vista de la economía de mercado debemos señalar que los conceptos de satisfacción del usuario y conocimiento del segmento social comprometido son fundamentales.

            La categorización y jerarquización de los efectores de salud en el futuro, tendrán sin lugar a dudas que incluir estos parámetros para demostrar su credibilidad y los responsables de administrar deberán ser no sólo eficientes con los costos sino también con los objetivos. 

 

CAPITULO IX

PROCESO DE MEJORA CONTINUA     1986  -  1996

 

            La meta de mejorar conduce a rediseñar los productos y/o servicios hacia el “cero defecto” que las fallas sirvan para incorporarlas al proceso de planificación de la calidad como lecciones aprendidas para no repetirlas.

            Este circuito fue necesario incorporarlo en nuestro hospital para conseguir dos aspectos que son básicos:                       

* CREAR NUEVAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

            Rediseño de circuitos administrativos y normatización para optimizar la estancia y el egreso del paciente de la Institución.

*DISMINUIR LOS COSTOS DE CALIDAD EN BASE A REDUCIR ERRORES

            Diseños de normas para la atención médica y benchmarking con normas inter-nacionales.

* DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y PROCESOS

            Operatividad en el actuar con el enfermo y su medio familiar.

*ADOPCION DE NUEVAS TECNOLOGIAS QUE MEJORAN LA PRODUCCION Y LA COMPETITIVIDAD

            - Videocomunicación, Informática, Cirugía no invasiva, Artroscopía, Laparoscopía, etc.

* MEJORAS EDILICIAS

            Febrero 1989: se remodeló la Unidad de Terapia Intensiva dotándola de la moderna tecnología y recurso humano necesario para un prestador de segundo nivel de atención. La unidad consta de 6 unidades para la atención del paciente con riesgo de vida.

            Junio 1990: Se remodeló Casa Médica, lugar destinado para los profesionales afectados a la Emergencia. Se trató de acondicionarlo para que la estadía de los integrantes de la Guardia de 24 hs. dentro de las institución fuera adecuada.

            Se dotó el lugar con equipo frío-calor, se renovaron las habitaciones, sala de estar con hogar, cocina-comedor, baños y toilettes.

            Noviembre 1992: Se remodeló totalmente el Servicio de Emergencias.

            Cuenta además de los tradicionales boxes de atención con salas de observación que pueden adecuarse a una unidad de terapia intensiva transitoria y con una sala destinada a compensar al paciente con riesgo de vida, esta “habitación de paro” equipada con tecnología de punta que permite estabilizar con la mayor eficiencia al paciente crítico. Además se cuenta con un quirófano y sala de yesos.

            Se separó el sector de adultos del pediátrico. Se dotó a toda la planta física de aire acondicionado y calefacción central, para que nuestros clientes internos y externos tengan una atención digna.

            Es el primer servicio de Emergencias del país totalmente informatizado.

            Desde la recepción de datos filiatorios, diagnóstico y terapéutica del paciente, hasta el procesamiento estadístico de los mismos.   

            Junio 1993: se inauguraron los nuevos Consultorios Externos del Hospital, en cuya planificación participaron todos los integrantes del equipo de salud que allí desarrollan su actividad. Estos 34 consultorios cuentan con la intimidad, el confort y el equipamiento necesario para que la prestación pueda desarrollarse en un marco adecuado. Todo el sector cuenta con una aclimatación óptima, brindada por un sistema centralizado de frío - calor y la sala de espera se diseño con especial interés para que la estadía del paciente pueda ser grata.

            Para lograr que el usuario esté informado, se colocaron cuatro televisores que constantemente brindan videos educativos producidos por el Area de Videocomunicación con personal del Hospital y de la comunidad.

            Agosto 1993: Se recicló un espacio que pertenecía a mantenimiento para vestuario del personal de enfermería.

            Marzo 1995: Se construyó el Jardín Maternal que cuenta con tres salas:

a) El lactario, para los bebés entre 45 días y ocho meses. b) La sala de  Deambuladores, niños entre nueve y diecinueve meses. c) La Sala de dos años, para los nenes entre veinte meses y tres años.

            El Jardín Maternal cuenta también con un espacio verde para juegos al aire libre de unos 320  m2., con piscina, tres salas, baños para el personal y niños y cocina.

            Diciembre 1994: Medicina Transfusional. Se ampliaron las instalaciones edilicias del servicio dotándolo con tecnología adecuada para elevar la calidad prestacional de un sector altamente riesgoso que debe estar preparado para afrontar las nuevas patologías.

            En el mismo mes se ampliaron Cirugía Plástica y Odontología. Este último servicio recibió a través de una donación del Rotary Club nuevos sillones e instrumental.

            Marzo de 1996: Inauguración de Neonatología. Obra de más de 400 m2 equipada con tecnología de última generación, con seis unidades de terapia intensiva (además cuarenta y dos unidades de cuidados intermedios y mínimos) y con internación conjunta del binomio madre-hijo en el pre-alta.

           

 

 

El Hospital ha ampliado su superficie cubierta de 3274 m2 en 1975 a 8320 m2 en 1996 según la siguiente evolución:

MEJORAS TECNOLOGICAS

            El avance tecnológico no fue descuidado en este período: se adquirió tecnología de punta en el sector de la planta quirúrgica (se incorporó para citar algunos ejemplos: cirugía laparoscópica y artroscópica), se reequipó el área de endoscopía, se dotó a este sector de un videolaparoscopio y un fibroduodenoscopio de visión lateral que se agregaron al equipamiento existente; el área de neonatología fue dotada con lo más complejo de la aparatología que la prestación requiere.

            El Laboratorio fue totalmente automatizado: se lo equipó con un autoanalizador para estudios químicos que procesa 60 test/hora y 180 determinaciones/hora con control de calidad incorporado, un contador hematológico (1 hemograma/minuto), un equipo de gases en sangre automatizado con micrométodo y un autoanalizador automático para enzimo - inmuno - ensayo.

            Se reequipó Obstetricia (Ecografía - Monitor fetal), Emergencias, Terapia Intensiva, Diagnósticos por Imágenes y Odontología.

            En virtud de evaluar que el insumo que más afectaba la respectiva partida presupuestaria era el oxígeno, en 1989 se decidió incorporar una máquina productora de O2 - filtro molecular que separa el nitrógeno del oxígeno y produce este elemento a una concentración del 92 - 93 % - y que con el valor que requería la compra de tubos de oxígeno para aproximadamente 8 meses fue pagada en su totalidad, requiriendo a partir de esa fecha sólo pequeños gastos de mantenimiento.

            En lo institucional se realizó a nuevo toda la red eléctrica con la instalación de un grupo electrógeno de 300 KVA

 

MEJORAS DEL RECURSO HUMANO

            La capacitación y las acciones de fortalecimiento institucional fueron los pilares para el proceso de mejora continua del recurso humano, sin lugar a dudas el elemento más valioso de la empresa.

            A nivel del personal de conducción se realizaron cursos de:

Ø      Planificación estratégica.

Ø      Garantía de Calidad de la Atención.

Ø      Auditoría Médica.

Ø      Gestión Hospitalaria.

Ø      Informática.

            Las acciones de fortalecimiento institucional, expresadas en otros capítulos y la capacitación en terreno fue ampliamente difundida entre todo el personal.

            El desarrollo del hospital como Asociado a la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires, con el compromiso docente que ello implica y las acciones en tratar de rescatar y fomentar la creatividad de cada uno de los trabajadores han sido valores de importancia para el crecimiento.

 

BIBLIOGRAFIA

 

_ Aspray W. : “John Von Neumann y los orígenes de la computación moderna”. The Massachusetts Institute of Technology. Editorial Gedisa. Barcelona. España, 1990.

_ Attaguile F. y col: “Control Prenatal y Mortalidad Evitable”. XIV Jornadas Científicas del Hospital Manuel Belgrano. (Premio Accesit). Buenos Aires. Argentina, 1992.

_ Berduc, A. y col: “Atención Médica según la modalidad del Cuidado Progresivo: Su descripción en una obra social ”. ESPUBA. Buenos Aires. Argentina, 1985.

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