ORGANIZACION DE SERVICIOS DE SALUD PARA LA ATENCION DE VICTIMAS EN MASA EN UN HOSPITAL POR CUIDADOS PROGRESIVOS

Autores: Dres. Gallino Fernández Roberto *, Morici Pablo **, Daveggio Silvia ***, Rodas Eduardo ****, Tonietto Angel *****.

MINISTERIO DE SALUD DE LA PCIA DE BUENOS AIRES

REGION SANITARIA V

Hospital Zonal de Agudos "Gral. Manuel Belgrano"

Constituyentes 3120- Villa Zagala- San Martin- Tel/Fax: 752-8450

* Médico. Jefe de Emergencias del Hospital. Especialista en Administración Hospitalaria y Cirugía. Doc. Aut. Cirugía UBA.

** Médico. Director Asociado del Hospital. Especialista en Administración Hospitalaria y Urología.

*** Médica Adscripta a la Dirección. Especialista en Administración Hospitalaria y Perinatología.

Responsable del Trabajo: Dr. Roberto Luis Gallino Fernández. Av. Constituyentes 3120. Villa Zagala. San Martín. C. P. 1650. Provincia de Buenos Aires. Tel/Fax: 752-8450.

RESUMEN

SERVICIOS DE EMERGENCIAS: Son unidades que prestan atención inmediata a la población frente a riesgos graves, peligro de muerte o incapacidad -emergencia- con diferente amplitud y capacidad operativa según la complejidad del efector de salud donde están insertos.

De esta definición surge claramente que los Servicios de Emergencias deben enfrentar dos desafíos, primero -la atención del paciente crítico- para lo cual están preparados y segundo -la atención de víctimas en masa- para lo cual los efectores de salud, en su gran mayoría no han desarrollado todavía planes adecuados.

Se definen desastre y catástrofe de acuerdo con los criterios de diferentes organizaciones internacionales. Se presenta también la experiencia de un grupo de trabajo en el desarrollo de planes de emergencia para lograr una adecuada respuesta ante estas circunstancias.

Se trabaja con una idea fuerza, la ventaja que presenta un Hospital cuyo modelo de internación es por Cuidados Progresivos de Pacientes y la posibilidad de poder adaptar sus distintos sectores a las necesidades de la emergencia.

Se hace hincapié, en la formación de lo que llamamos Centro de Conducción Operativa que es el eje primordial para un funcionamiento ordenado y armónico del operativo sanitario.

SUMMARY

EMERGENCY SERVICES: They are units that provide immediate attention to the population in case of serious risks, danger of death or incapacity -casualty- with different ranges and operative competence according to the degree of complexity of the health supplier on which these units depend.

This definition clearly poses two main challenges Emergency Services have to face: first -care of the critical patient- a task for which they are prepared, and second -attention to mass victims- a situation most health suppliers have not developed proper plans, yet.

Disaster and catastrophe are defined according to the criteria of different International Organizations. A task group developed emergency plans in order to achieve a proper answer in front of such circumstances.

The projected main target consists of the advantage presented by a Hospital whose internnent model is based on Patient Progressive Care and the possibility of adapting its different sections to the necessities of the emergency.

We support the formation of what we call "Operative Leading Center" the basis for a methodologically organized and operative sanitary service.

INTRODUCCION

Si definimos Servicios de Emergencias como unidades que prestan atención inmediata a la población frente a riesgos graves, peligro de muerte o incapacidad - emergencia - con diferente amplitud y capacidad operativa según la complejidad del efector de salud donde estén insertos, surge claramente que los mismos deben enfrentar dos desafíos, la atención del paciente crítico, para lo cual están preparados y un segundo nivel para el cual, los efectores de salud, en su gran mayoría no han desarrollado planes adecuados, que es para la atención de víctimas en masa.

El motivo de este trabajo es presentar el Plan de Emergencias de nuestro Hospital y remarcar criterios que pensamos son fundamentales respetar para lograr un operativo sanitario exitoso.

Este Plan de Emergencias desde el año 1987 hasta la actualidad debió ser puesto en marcha en la totalidad de sus etapas en cinco ocasiones ( hubo muchas situaciones que se activaron sólo algunas etapas del mismo ), por lo cual exponemos los aspectos que consideramos prioritarios y que surgieron fundamentalmente de la práctica, que creemos son facetas representativas del problema.

El Hospital Belgrano desarrolló a partir del año 1986 un modelo de internación por Cuidados Progresivos de Pacientes, lo cual pensamos presenta una serie importante de ventajas para la adaptación de los distintos sectores a las necesidades de la emergencia.

DESCRIPCION DEMOGRAFICA

La población de la República Argentina, por distintas causas que no nos corresponde analizar a los efectos de esta presentación, encuentra uno de sus principales focos de concentración en la Ciudad de Buenos Aires y sus áreas colindantes que en conjunto han sido denominadas Conurbano Bonaerense.

En este verdadero conglomerado se yuxtaponen realidades disímiles permitiendo desde los asentamientos precarios de habitantes en la mas abyecta miseria con una enorme mayoría de hogares donde no son satisfechas las mas mínimas necesidades de subsistencia, hasta barrios pletóricos de distintas manifestaciones de lujo y refinamiento. La magnitud de esta hiperconcentración poblacional está claramente demostrada al notar que en los diecinueve municipios que conforman este conurbano mas el Distrito Federal que constituye la Ciudad de Buenos Aires, se apiña casi un tercio del total de la población del país (33.000.000 hab.).

En la provincia de Buenos Aires se ha implementado un modelo de regionalización agrupando los partidos que la componen en zonas sanitarias, las que tienen a su cargo la coordinación de acciones de salud en las áreas de competencia.

El centro asistencial donde se llevó a cabo la puesta en marcha de este plan de emergencias tiene asiento en Región Sanitaria V, cuya área de influencia se extiende hacia el norte de la Ciudad de Buenos Aires en la franja costera del Río de la Plata (2.500.000 hab.).

El Manuel Belgrano es un Hospital General de Agudos que con 176 unidades de internación está enclavado en una zona de extrema pobreza con necesidades básicas insatisfechas en toda su área de programa.

Para una mejor ilustración de estos aspectos en particular se acompañan los mapas de la Región Sanitaria y del área de programa del establecimiento.

Cabe destacar que dentro de esta área programática se han identificado asentamientos pobres de riesgo potencial incrementado para la vida y salud de la población, en especial por la superposición existente de establecimientos fabriles, algunos de ellos con manipulación de tóxicos e inflamables, con viviendas construídas utilizando materiales de fácil ignición, redes eléctricas precarias, y uso de garrafas y combustibles en condiciones de riesgo.

Asimismo se encuentra a un Km. de distancia una unidad militar, que ocasionó la puesta en marcha, dado su sublevación al poder democrático, del operativo sanitario mas importante, por las características del mismo, tiempo de duración y número de víctimas.

DEFINICIONES OPERATIVAS

Al solo efecto de permitir una comprensión de lo expuesto en esta comunicación detallamos a continuación la conceptualización de las definiciones operativas que usamos y dan uniformidad de interpretación y lectura a la presente.

Catástrofe: Es el suceso desgraciado natural, accidental o provocado que determina 5 o mas muertos.

Desastre: Es el suceso desgraciado de aparición brusca o progresiva, incontenible, que altera seriamente la vida normal de la comunidad, desborda o agobia las posibilidades de auto auxilio y requiere medidas de control de daños para evitar la progresión del deterioro.

Para la OMS, un desastre es una situación que implica imprevistamente serias e inmediatas amenazas para la salud de la población.

Una definición pragmática, pero de gran poder de interpretación que representa a un desastre, señala que consiste en todo suceso que ocasiona demandas que exceden la capacidad de respuesta de la comunidad afectada.

En definitiva creemos que un desastre quiebra la estructura económica, social y psicológica de la sociedad, aspecto este que introdujeron los autores americanos, afecta la seguridad física de los individuos y aún de la población entera, la somete a riesgos potenciales o reales, la lleva siempre a situaciones de zozobra y requiere ayuda externa.

Paul y Frankl, en 1959, distinguen dos clases de desastres: 1°- naturales, aquellos que se presentan en relación con elementos y fuerza de la naturaleza (terremotos, inundaciones, etc.) y 2°- provocados, estos últimos causados por la acción de los propios seres humanos (guerras, accidentes de aviación, etc.).

Servicio de Emergencias: son unidades que prestan atención inmediata a la población frente a riesgos graves, peligro de muerte o incapacidad - emergencia - con diferente amplitud y capacidad operativa según la complejidad del efector de salud donde estén insertos.

Atención de víctimas en masa: cuando la capacidad habitual de atención de emergencias de un servicio es sobrepasada, se plantea la situación de atención de víctimas en masa y es el momento de poner en marcha el Plan de Emergencias de dicha institución.

Triage: término francés que significa clasificar.

EL HOSPITAL POR CUIDADOS PROGRESIVOS

Asignamos especial importancia en la posibilidad de respuesta de un efector, al modelo organizativo existente en el Hospital previamente a la emergencia misma.

En tal sentido sirva este espacio para comunicar la peculiar modalidad que ha determinado una organización de los recursos disponibles en forma alternativa con respecto a los sistemas clásicos de atención médica en hospitales de la Provincia de Buenos Aires y del país.

El Manuel Belgrano fue hasta 1985 un establecimiento orientado hacia la atención de pacientes agudos con una estructura de disposición tradicional con servicios, salas y unidades de internación poco conectadas entre sí, víctimas de su propio aislamiento y administradores de recursos propios que rara o escasa vez podían compartir.

En este sistema habitual en administración hospitalaria, el agrupamiento de pacientes se efectúa atendiendo la especialidad que da origen a la consulta y que motiva el ingreso al sistema. Este hecho determina una visión parcial y no integrada de los mismos y por otra parte impide el aprovechamiento de recursos que pueden y de hecho ocurre a menudo, sobrar en un lugar cuando al mismo tiempo faltan en otro sector.

La disposición feudal con reserva de cotos de poder tampoco genera modelos mejoradores e integradores de la asistencia de cada paciente ya que la aparente ventaja de tener todos los pacientes de una determinada especialidad en camas o salas contiguas solo parece ser una comodidad para los profesionales que deben atenderlos aunque implica las otras molestias antes señaladas.

La impregnación de tecnologías como las organizaciones matriciales, el planeamiento estratégico y la psicología social impulsaron al grupo de conducción del establecimiento a intentar una experiencia innovadora en el campo de la Salud Pública al organizar el Hospital por cuidados progresivos de pacientes.

Este modelo del cual se encuentran pocos antecedentes prácticos y de realización concreta se basa en principios simples y de fácil comprensión y aplicación y reconoce como antecedente los ejes citados con especial acento en los modelos matriciales.

A la clásica disposición vertical de agrupamiento por especialidad se le superpone una modalidad de organización horizontal que da homogeneidad a la atención de aquellos pacientes que presentan un similar grado de quebrantamiento de su salud o una similar necesidad de prestaciones, prácticas y cuidados.

Con este modelo, el Hospital fue dividido en tres sectores por intensidades de atención, Cuidados Intensivos, Cuidados Intermedios y Cuidados Mínimos.

Se buscó brindar al sistema de la máxima sencillez operativa como aporte al éxito de su implementación, de manera tal que para asignar cada paciente a un sector, se usaron criterios prácticos de fácil comprensión en lugar de normativas extensas y sobreelaboradas.

A manera de ejemplo destacamos que un paciente es asignado a Cuidados Intensivos cuando tiene riesgo de vida, a Cuidados Intermedios cuando requiere medicación e hidratación parenteral, atención de enfermería en intervalos de 2 horas aproximadamente, 2 controles médicos en cada turno o manejo de intubaciones o drenajes complejos. Los restantes pacientes que requieran internación y que no integran ninguno de los grupos anteriores fueron incluidos en Cuidados Mínimos.

En Cuidados Intensivos el manejo práctico es el de una Sala de Terapia Intensiva polivalente de estructura y funcionamiento convencionales.

Las áreas de Cuidados Intermedios y Mínimos en cambio registran como particularidad que sostienen la atención a partir de tres niveles de organización.

En el primer nivel de atención, para cada sala de cada área o sector se encarga de la atención diaria y directa de los pacientes un llamado "Equipo Médico de Cabecera" que está constituído por un profesional de Clínica Médica, un Cirujano y un Médico Residente con el agregado de un especialista para el caso que el paciente haya ingresado por indicación de tal especialidad.

Este equipo médico de cabecera, reemplaza al médico único de cada paciente, efectúa su admisión, actualiza su atención, solicita estudios, propone, dispone y aplica terapéuticas y realiza todos los registros convencionales y legales. (Historias Clínicas, Solicitudes de Estudios Complementarios).

En cada sector Cuidados Intermedios y Mínimos las actividades son coordinadas por un Médico Clínico y un Cirujano quienes tienen funciones y misiones similares a las de los Jefes de Salas habituales. Ellos son los encargados de disponer el ingreso y egreso de pacientes a su sector, organizar revistas o pases de sala, coordinar con otros niveles, autorizar y/o ejecutar determinadas terapéuticas, prácticas o procedimientos y son responsables por la eficiente atención en el sector.

Asimismo está dispuesto un tercer nivel para asegurar una correcta supervisión y control de la operatoria global y su ajuste a las normas previstas.

Los Jefes de Servicio, Sala y Unidad en el sentido vertical antes expuesto no han perdido por su implementación, sus funciones ni la mayor parte de sus atribuciones habituales. Solamente no pueden disponer del uso inconsulto de recursos generales. Sus funciones centrales incluyen la designación de los profesionales para cada nivel y sector, su programa de rotación, los planes de capacitación en servicio, las normas y procedimientos técnicos que se utilizan en el mismo y participan en las reuniones y modelos de decisiones que los involucren (Consejo Asesor, Comités, etc.)

PLAN DE EMERGENCIAS Y CATASTROFES

1) ALERTA VERDE

a) Listado de llamados

Comunicar la novedad al Director, Directores Asociados y Jefe de Emergencias.

b) Censo de Recursos

I) Camas: evaluación de pacientes potenciales de ser evacuados.

II) Evaluación del Sector de Quirófanos y material disponible.

III) Cuantificación del Banco de Sangre.

IV) Cuantificación de los recursos en el Servicio de Radiología.

V) Cuantificación de los recursos en el Servicio de Laboratorio.

c) Restricción de las comunicaciones radiales y telefónicas a la emergencia.

2) ALERTA AMARILLO

a) Solicitar la concurrencia del Jefe de Emergencias y de los Directores del Hospital.

b) Refuerzo de Profesionales de Guardia en las especialidades críticas, personal de enfermería, administrativo y de maestranza.

c) Disponibilidad de los recursos a la emergencia.

d) Suspensión de actos quirúrgicos no prioritarios.

e) Suspensión de estudios radiológicos y de laboratorio no prioritarios.

f) Evacuación de los pacientes que habían sido clasificados como potencialmente evacuables.

g) Reagrupamiento de pacientes según la complejidad de patologías.

h) Preparación de nuevas camas en sectores no habituales de internación y de colchones y sillas en un sector que pueda ser destinado para la recepción de pacientes que sean clasificados con el color Verde.

i) Preparación de programas de computación para volcar la información.

3) ALERTA ROJO

a) Designación de los integrantes del CENTRO DE CONDUCCION OPERATIVA.

b) Efectivizar el plan de llamadas ( Jefes de Servicio, de Sala, y de Unidad, Supervisores de Enfermería, Administrador y Encargado de Mantenimiento).

c) Evacuación de ser posible de pacientes a otros centros asistenciales, para disponer de mayor cantidad de camas.

d) Designación de los Sectores de Internación en la Emergencia:

VERDE: pacientes ambulatorios y en observación.

AMARILLO: pacientes que requieran cuidados mínimos.

ROJO: pacientes graves recuperables.

NEGRO: pacientes graves irrecuperables.

e) Señalización del Hospital según estos criterios, preparación de los códigos de señales para clasificar víctimas.

f) Traslado de la Guardia habitual del Hospital a otro sector y designación de su responsable y personal médico que se hará cargo de la misma.

g) Preparación del Sector de Guardia en condiciones adecuadas para la emergencia.

h) Asignación de roles y funciones emanados del Centro de Conducción Operativa.

I) Equipos Quirúrgicos.

II) Jefes de los Sectores de Internación.

III) Profesionales para recepción de heridos.

IV)Designación de los Oficiales de Triage y demás integrantes de las ambulancias que eventualmente concurrirán al epicentro del conflicto, catástrofe o desastre.

i) Planificación de los estudios de Laboratorio y de Radiología que se realizarán en la emergencia.

j) Volcado de toda la información en los programas de computación, que se actualizarán en forma periódica ( cada 60 minutos).

k) Evaluar personal de guardia pasiva, para recambio del personal que está actuando en la emergencia.

PLAN DE EMERGENCIAS - COLERA -

En febrero del año 1991 comenzamos a pensar, dada la evolución de la enfermedad en nuestro país, que nuestro Hospital podría en algún momento recibir pacientes con esta patología, lo cual crearía una situación de desastre, y esto nos llevó a desarrollar las siguientes acciones y elaborar un plan para esta emergencia:

A) ACCIONES DESARROLLADAS

1) Actualización de Información

2) Desarrollo de un programa para:

3) Preparación del recurso humano

 camas y sillas adecuadas para la patología

 Solución de hidratación parenteral y oral adecuadas para la patología

 Atb de elección

 Material descartable

6) Simulación

B) PLAN DE EMERGENCIAS

ALERTA AMARILLO

a) Listado de llamados organizados.

ALERTA ROJO

a) Efectivizar el plan de llamadas.

b) Integración del Centro de Conducción Operativa.

c) Designación y aislamiento del sector de autocuidados para la emergencia. Preparación en este sector de las camas y sillas adecuadas.

e) Guardia habitual: exclusivamente para la emergencia.

f) Traslado de la guardia habitual del Hospital al sector de Consultorios Externos de Clínica Médica y Pediatría y designación del personal médico que se hará cargo de la misma.

g) Señalización del Hospital para la emergancia:

h) Designación de los profesionales, que ademas de los refuerzos de guardia, se destinen a la emergencia y que actuaran bajo la dirección Jefe de Clínica Médica y de Pediatría.

i) Designación del personal de enfermería que desarrollará su actividad en los sectores naranja y azul.

j) Volcado de toda la información en los programas de computación.

k) Informe de los casos a la Zona Sanitaria y al Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires.

l) Información a la prensa y medios de difusión exclusivamente por el Centro de Conducción Operativa.

m) Evaluar personal de guardia pasiva para recambio del personal que esta actuando en la emergencia.

DISCUSION

Es interesante observar que pese a cierta frecuencia de presentación de emergencias en nuestros Hospitales, no es habitual la toma de conciencia sobre la necesidad de investigación y adiestramiento sobre las posibles respuestas y si bien en muchos casos no podrá evitarse que existan situaciones de emergencias, si puede preverse qué hacer y cómo hacerlo en cada caso.

Una vez producida una situación de catástrofe se instala en los sectores de la misma, posiciones que varían entre formas de extrema solidaridad social con casos de verdadero heroísmo, hasta la aparición de criterios de egoísmo con generación de conductas francamente antisociales.

Afortunadamente, por lo general priman y son mas frecuentes las formas favorecedoras de la acción hacia la corrección del daño tanto por parte de las personas como de las organizaciones.

En estos casos el problema que se puede suscitar pasa mas por el exceso de acción producto del voluntarismo sin conducción que por la negativa a colaborar, al menos en los primeros momentos de la emergencia misma. Por este motivo es indispensable que se ejecuten acciones sinérgicas con el objetivo primario de limitar el daño y el inmediato de corregirlo con la máxima eficiencia posible para ser efectivos ante su aparición.

A estas dificultades se suma en esta tendencia a la entropía la instalación de la emergencia en hospitales que no están diseñados para la misma y que deben rápida y bruscamente cambiar totalmente su modelo organizativo para suplantarlo por otro que no conocen, no manejan y por lo tanto rechazan.

1) Pensar que pueden ocurrir: este hecho tan simple, es un factor fundamental, dado que ignorar o tratar de ignorar esta situación nos llevará a no elaborar planes adecuados, por lo cual partimos de una situación que nos conducirá irremediablemente al fracaso. Si agregamos a este planteo la lista de infortunios de la catástrofe en sí, la falta de experiencia y en especial de capacitación de los actores que actuarán y serán responsables de atender estas situaciones, difícilmente la atención de estas emergencias será satisfactoria.

2) Planificar planes de emergencias: es conveniente definir o convenir que significa planificar, en sentido estricto planificar es "pensar antes de actuar", otro criterio que creemos mas acertado es considerar a la planificación como una articulación entre el conocimiento y la acción, esto significa que la planificación no es un mero trabajo intelectual ni un mero quehacer doméstico.

Además para planificar es fundamental hacerlo desde la visión de la planificación estratégica y dejando de lado la clásica planificación normativa, rígida, que no acepta o interpreta la presencia de aliados y oponentes y si aceptar la conceptualización estratégica de considerar al objeto de transformación como un campo de confrontación, de tensión, de pelea.

La palabra estrategia se ha usado en el campo de la planificación respondiendo al "cómo" instrumentar políticas. En este sentido Testa señala que en último caso no es grave hablar de estrategias en un espacio normativo que no identifica oponentes ( a lo sumo es un exceso de recurso), "pero lo que sí es grave es creer que se puede actuar en situaciones de enfrentamiento sin pensar estratégicamente".

Las mayores posibilidades de fracaso se dan en el terreno de la imprevisión y por ende la forma de afrontar exitosamente las emergencias es suponer que pueden existir, prepararse para actuar y planificar como hacerlo y en este último criterio hacerlo estratégicamente, del cual surge un trípode de sustentación de nuestro plan:

A- PROYECTO DE HOSPITAL

La posibilidad de respuesta ante situaciones que determinen la activación de un plan de emergencias está dada en gran medida por la capacidad de adaptación de la organización a una modalidad de atención por Cuidados Progresivos.

En la práctica esto implica cambiar la organización habitual del hospital por otra que es totalmente ajena y extraña a su habitualidad con la consiguiente confusión que puede generarse ante este cambio impuesto por una circunstancia no deseada e instalada bruscamente.

Si consideramos estas dificultades presentes en hospitales tradicionales y tenemos en cuenta las ventajas inherentes al método, concluiremos en la conveniencia de organizar los efectores de salud del sector público por cuidados progresivos de los pacientes.

En breve síntesis se ha expuesto precedentemente algunos fundamentos de esta modalidad de organización por lo que solo insistiremos en la ventaja que significa el sistema para el caso de una emergencia, dado que la activación del plan puede ser considerado como una acentuación del sistema de cuidados progresivos con características adicionales y particulares.

En estos casos cada uno de los niveles de Cuidados Intensivos, Intermedios y Mínimos conserva casi la totalidad de sus características y solamente deben añadirse sectores para la atención de ambulatorios y pacientes críticos no recuperables, lo que tampoco significa dificultad alguna.

Como reconocimiento de estas ventajas señalamos que el personal de cada sector está habituado al sistema, conoce integralmente el manejo de traumatizados, heridos y pacientes que requieren atención polivalente, está acostumbrado a brindar prestaciones en el nivel que corresponde y el lenguaje y los códigos resultan familiares.

A todo esto adicionamos una distribución de recursos e insumos que está fuertemente signada por el modelo, lo que lleva a no requerir una re distribución entre sectores una vez instalada la emergencia misma.

B) GOBERNABILIDAD DEL SISTEMA

El segundo de los aspectos según nuestro criterio, determinantes del éxito de esta activación del Plan de Emergencias, estuvo dado por la posibilidad de generar un grupo que tomó a su cargo la conducción operativa de la emergencia.

En este caso resultó de vital importancia la constitución y operación a través de un comando unificado que recibía la información e impartía las órdenes.

Asignamos importancia a este factor por la capacidad de producir un ordenamiento sereno de las actividades, precisamente en el momento en que se hace imprescindible no agregar confusión con órdenes paralelas o contradictorias.

Así como las órdenes deben ser generadas en este Centro de Conducción Operativa, deben a su vez ser vehiculizadas por intermedio de la conducción formal del establecimiento, asiento de la emergencia. Esto resulta lógico por varios aspectos entre los cuales resaltamos la existencia de mayor cantidad de agentes propios presentes en la emergencia, su conocimiento del área y del Hospital, su familiaridad con el sistema en general y el sistema de comunicaciones en particular.

C) CAPACIDAD DE GOBIERNO

En gran medida la calidad de la respuesta que se obtenga dependerá de saber qué hacer, cómo hacerlo y conseguir de los agentes de la organización su plena colaboración participativa en la emergencia para ejecutarlo.

Como antes se señaló, las emergencias pueden ser previstas y dependerá de la formación previa de los actores de la misma, afrontarlas con éxito si se han capacitado adecuadamente.

En estas experiencias en particular, la mayoría de los participantes tenían entrenamiento formal a partir de concepciones similares y en varios casos de origen común desde la capacitación en la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Buenos Aires hasta su inserción en grupos de investigación y desarrollo de esta temática.

Si bien el personal afectado a la ejecución práctica no tuvo este entrenamiento formal si en cambio tenía conocimiento de la existencia de un Plan de Emergencia del Hospital, sus lineamientos básicos y las misiones esenciales que debían ponerse en juego.

De esta manera con un rápido señalamiento sobre los roles específicos y un adiestramiento concreto referido a ciertas técnicas, clasificación de enfermos, señalización y flujo de información se obtuvo, a partir de la activación del plan de llamadas, un número suficiente del personal en condiciones de actuar correctamente.

Justo es resaltar, que la generación de aptitudes debe descansar sobre una actitud de franca colaboración solidaria del personal la que por otra parte solo se dará en aquellas organizaciones que hayan dado prioridad y sentido a esta forma de relación con sus agentes comprendiendo que en especial en empresas de servicios los trabajadores del sector son el eje de todas las actividades.

Se han marcado detalladamente cada uno de los pasos a seguir en los distintos alertas, surgen dos inquietudes interesantes, primero determinar cuándo y cómo se ingresa a cada una de estas situaciones y cuándo y cómo se pasa a una instancia mas compleja y segundo remarcar las pautas mas importantes de estos alertas.

En la primera oportunidad de activar el plan de emergencias, se utilizó un criterio que a nuestro entender no es el mas adecuado, que fue la instalación de los distintos alertas acorde con la evolución del conflicto bélico que se desarrollaba en el área programática del Hospital, dado que no hubo otra modalidad operativa; pero en las ocasiones siguientes, instancias superiores (Zona Sanitaria V - Dirección Provincial de Emergencias) que comenzaron a manejar los mismos códigos, con las ventajas de reclutar mayor información y aglutinar un grupo de efectores, fueron quienes determinaron qué alertas se instalaban y en qué efectores, creemos que es la metodología mas acertada y racional.

Citaremos a nuestro criterio las premisas fundamentales de cada uno de los alertas:

1- Alerta Verde: es prioritario para este paso, disponer en tiempo y forma del listado de llamados. Este hecho que parece intrascendente, puede hacer fracasar el mejor plan de emergencias si el responsable de activarlo no posee dicha información actualizada, presentamos al finalizar este capítulo un modelo propuesto de plan de llamadas, resaltando que pueden existir modelos alternativos, pero lo importante es su existencia.

Otra situación a valorar es la preparación previa de los responsables médicos y personal de apoyo para la cuantificación de los recursos y las restricciones de los sistemas de comunicación.

2- Alerta Amarillo: es importante en este paso, la activación del plan de llamadas, mediante el cual se debe lograr un recurso humano racional para la emergencia a tratar (no es igual ante un conflicto bélico, que ante la presencia de pacientes potenciales de padecer cólera) y lograr mediante la disponibilidad de los recursos para la emergencia, con una adecuada evacuación y reagrupamiento de pacientes, un recurso físico adecuado a la situación.

Cuando existan sistemas previos de capacitación , el conocimiento del plan de emergencias por los actores que lo implementarán y tranquila y serena racionalidad en las decisiones, se logrará una óptima adecuación a la emergencia.

Es fundamental a través de la computación desarrollar programas para volcar la información, si no se contara con este sistema de apoyo deben buscarse otras alternativas, por ejemplo el uso de rotafolios, que nos dió excelentes resultados en la primera oportunidad cuando nuestro Hospital no tenía desarrollado un sistema de informática como el actual, pero sí como premisa debe quedar en claro que algún sistema de control de la información se debe adoptar.

Se presentan al finalizar este capítulo los programas de computación desarrollados para cólera, que prestan especial atención tanto a la emergencia real, como a la emergencia epidemiológica.

3- Alerta Rojo: dos hechos trascendentes se deben considerar para el éxito de este paso que si bien a nuestro criterio no el mas importante, dado que todos son importantes y de su correcta ejecución se llegará con adecuadas posibilidades para desarrollar este alerta, que sí es el mas dinámico y activo:

a- Centro de Conducción Operativo: designación de los integrantes del mismo, con representación de autoridades del Hospital, autoridades de instancias superiores (Región Sanitaria V, Ministerio de Salud y Acción Social Nacional y Provincial) e instituciones que habitualmente no desarrollan su actividad en el ámbito hospitalario, por ejemplo Defensa Civil. Este grupo operativo planificó y programó todas las acciones, era el centro de recepción de toda la información y emanaban del mismo órdenes precisas y unificadas.

b- Designación de los Sectores de Internación en la Emergencia: partir de un Hospital cuyo modelo de internación es por Cuidados Progresivos de Pacientes, facilita enormemente la transformación del efector a la emergencia.

Deben estar preparados los elementos para una correcta señalización del Hospital y para el Triage de las víctimas, tanto en el lugar de la catástrofe, como para su reclasificación en el ingreso hospitalario.

En síntesis pensamos que dos criterios fundamentales y que fueron el marco de apoyo para obtener éxito en el tratamiento de víctimas en masa son: 1- pensar que la situación nos puede ocurrir y consecuentemente elaborar planes adecuados, flexibilizarlos y simularlos, si no hay posibilidad real de activarlos, para evaluar su funcionamiento y corregir errores y 2- un proyecto de hospital por Cuidados Progresivos de Pacientes, que permita una rápida transformación del efector a la emergencia.

BIBLIOGRAFIA

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12) Guerrero. Epidemiología.

HOSPITAL MANUEL BELGRANO

PLAN DE EMERGENCIA: COLERA

PACIENTES AFECTADOS INFORMACION AL 03-MAY-91

HOSPITAL MANUEL BELGRANO

PLAN DE EMERGENCIA: COLERA INFORMACION AL 03-MAY-91

EVACUACION DE PACIENTES INTERNADOS POR PATOLOGIA HABITUAL